金融危机下CIO如何进行项目团队建设.docx

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1、金融危机下CIO如何进行项目团队建设现在大部分企业都覆盖在金融危机的大背景下，对于企业信息化项目实施来说，又提出了一个新的要求，就是如何多块好省的把信息化项目搞上去。许多企业的领导都眼睁睁的看着,等待着。他们希望能够通过信息化管理软件给企业注入一丝朝气。笔者认为，企业信息化项目实施没有捷径，但是，一个好的项目团队可以让信息化项目更快更省的上线。关于如何组建信息化项目团队的话题，已经有许多人谈过。笔者今日要重点谈谈许多项目团队缺乏的“合作”问题。要发挥项目团队优势其必需具备的一个核心要素“合作”。笔者曾为了不同的信息化项目组建过多个信息化管理团队，认为这个团队要真正的发挥其优势的话，“合作”这个

2、要素必不行少。项目团队建设要关注“合作”，主要要考虑如下几个方面的内容。一是：信息的共享和沟通我们C10在为某个信息化项目组建项目团队的根本目的，就是为了消退各个部门之间内在的隔阂。有过企业管理阅历的人都会有类似的感受。企业的各个部门人员之间有一种稀里糊涂的本位主义，或者说是“地方爱护主义即使自己内部冲突在怎么利害，当有人对本部门提出看法时，无论是善意的还是恶意的，他们的枪口就会一样对外，会短暂放下个人的得失。正是这种看法，导致各个部门之间的信息无法共享，看法无法沟通。有些信息化项目团队，表面上看起来和和气气，但是，暗地里就是“看别人笑话的心态。如有些人明知道某个部门提出的解决方案行不通的，但

3、是，只要对自己影响不大的，就不会提出来。一方面不想得罪人，另一方面也想看别人的笑话。故如此缺乏沟通的项目团队，其存在不但不会促进项目的前进，而且，还会扯后腿。所以，CIO在项目团队组建的时候，关键就是如何让团队成员之间实现信息共享和看法沟通。为此，笔者曾实行了如下措施，效果都还不错。一是相关人员面对面进行沟通，而不要当传声筒。笔者以前在征求一个看法的时候，是自己到一个个部门那边去确认。这么处理的话，效果很差。如销售部门说客户信用额度调整是市场部负责；然后笔者跑到市场部，市场部说是业务人员提出申请，他们进行可行性分析,然后有财务总监审核；笔者再跑到销售部门，业务人员说这是书面上的流程，而现在实际

4、的做法是市场部制定的；然后笔者再跑到市场部去确认。如此跑来跑去，几天过去了，仍旧无法达成统一看法。后来笔者变更了策略，让各个部门的负责人做下来，关上门，他们自己商议出一个可行的方法出来。不出一个小时，他们就达成了统一的看法。可见，让有不懂业务的CIO来当传声筒，确认相关需求，那效率是何其的慢。从那以后，一般问题的时候，笔者就会让相关责任人当面进行沟通。二是要重视信息的共享。其实部门的管理、业务限制上都有很大的共同性。笔者以前在实施ERP项H的时候，销售部门经过反复探讨、探讨确认了订单价格变动流程。流程确认好之后，笔者就把这个流程在网络上共享。选购 部门看到了之后，觉得这个限制流程不错。依据他们

5、的限制方法，结合自己部门的状况，很快就制定出了选购 价格变动的管理流程。后来他们自己都承认，大部分都是“抄袭”销售部门的管理流程。不然的话，他们不会“迟发而先制“，在短时间内完成流程的整理和制定。可见，若销售部门不把流程共享出来的话，其他部门很有可能会做一些重复性的工作。同时，把信息共享，其他部门也可以提一些善意的看法，让流程更加的完善。所以，这个信息共享的工作，就要有CIO来负责完成。如供应一些信息共享的平台。另外，在信息共享的同时，也要考虑信息的可重复利用性。如对于流程来说，让各个部门统一采纳Word或者专业的流程制作工具，如Viso软件等等。如此的话，对于一些有用的信息，其他部门可以干脆

6、拿来运用。从而提高信息的共享价值。当然，为了提倡大家把有用的信息进行共享，对于做出共享的部门或者员工，也要赐予肯定的嘉奖。只有如此，他们才会心甘情愿的把信息共享出来二是：把项目团队当作一个虚拟部门来管理为了提高项目团队的合作性，笔者其次个招数就是把项目小组的各个成员当作一个部门来管理，而不是当作各个部门派出来的代表。详细的说，要做到如下几点。一是对项目小组进行整体考核，而不是针对个人进行考核。如笔者前不久负责实施CRM项目，组建了一个项目团队。为了提高项目团队的合作性，笔者取消了以前按部门进行考核的方法。而是以项目团队为单位进行考核。某个任务完成了，整个团队都有嘉奖。若造成了什么失误，那就对不

7、起，全部项目小组成员都要接受惩处。这叫做“一人得道，鸡犬升天这个俗语，原来是贬义词，但是，在这里就有了新的含义。鸡犬为了能够升天，就会极力的督促他的主子完成任务；看到主子有什么做的不完善的地方，也会主动的提出看法。而不是一副事不关己的看法，在旁边站着看喧闹。笔者就是通过这种方式，把项目小组成员的命运跟其他成员结合起来，从而提高项目团队的合作性。二是利用信息化管理工具，让项目团队成员的工作透亮化。笔者在项目团队管理中，喜爱利用一款小软件。这款软件功能主要就是追踪员工的工作进度。笔者把各个员工所须要完成的任务在软件上进行记录并公示。员工完成每个任务后，在软件上刚好的进行更新。这么做的话，就无形的把

8、来自各个部门的代表形成一个新的部门。他们会相互追踪彼此的工作;其他员工的工作进度也一目了然，可以依据这个工作进度合理的支配自己的工作。总之，这可以消退他们之间的隔阂，便利他们相互之间更好的在工作上进行协作。三是：不要让阅历成为员工合作上的一颗定时炸弹在项目团队管理中，常常会听到员工说“这个你不懂，不要乱搭话，不要不懂装懂工的确，由于各个部门人员在一起工作；而有些工作专业性又比较强。所以，某些员工听到不同的看法时，就会如此说。但是，我们CIO要主动避开这种状况，因为这会影响项目团队成员之间的合作。若大家遇到自己不明白的问题，不问、不想，那么信息沟通也就无从谈起了。笔者曾用了三年的时间，来寻求这个

9、问题的解决良方；也曾求教了许多的管理大师。在这方面也有些心得。虽然说不能够百分之百的解决这问题，但是，在工作中，也有所作用。一是对于专业问题，可以适当缩小范围进行探讨。如在探讨付款条件的时候，就没有必要让生产或者仓库的管理人员参与。这个问题比较专业，他们参与也没有多少的用处，只会人多嘴杂，看法难以统一。而让干脆的责任人坐在一起探讨，可以得到更加理性的方案，而且，也不用花费多少时间。所以，笔者建议，对于一些比较专业的需求确认，只要找一些具有干脆关系的责任人即可。而不要开“扩大会议二是重视阅历，但又不能够受到他的局限。当我们CIO负责信息化项目的时候，在我们面前往往有两本经。一是行业标准的解决方案，二是企业当前的操作模式。作为项目负责人，就须要在这两者之间进行权衡，究竟是采纳哪一种工作方式。若项目负责人被企业老员工的“阅历主义”吓倒，则即使信息化软件上线了，也很难取得实质性的改善。笔者认为，CIO应当引导项目小组成员，学会对这两种工作模式进行对比。或者对此进行综合，得到一个新的解决方案；或者选择其中的某一种工作方式。而不要利用“阅历”来恐吓人。信息化项目团队的管理是我们C10遇到的一个新的课题。而要提高项目团队的作用，笔者认为CIO肯定要发挥全身解数，提高团队成员的合作程度。上面的三个建议，或许对大家在这方面有所帮助。