金融新常态下区域性法人银行发展零售银行业务的现状与策略调查研究报告.docx

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1、金融新常态下区域性法人银行发展零售银行业务的现状与策略研究当前，我国宏观经济下行压力依然巨大，叠加严监管的金融发展形势，商业银行面临的资产质量、盈利能力下行、资本紧缺等问题更加突出，资管新规及一系列配套政策的出台在为商业银行指明方向、扫清隐患的同时，也进一步加剧了银行业的“群体性焦虑”。同时，中国所面临的金融变革不仅具有特殊性，更具有时代性和先进性，商业银行面临的机遇与挑战很难在国际上找到相似案例，更难有前车之鉴。既面对生存压力，又面对变革的机遇与挑战，是当前银行业的“新常态”。对区域性法人银行而言，面对内外部复杂环境，实现差异化发展、加快转型步伐已成为共识，近年来也进行了大量尝试。从最初扩规

2、模、建异地分行，到万马齐喑“大资管”，从社区银行到金融生态圈，从供应链金融到消费金融、交易银行，从信息科技到FinTech,以及现阶段大部分银行的标配定位“零售转型”，新环境、新技术、新对手、新监管不断推动区域性法人银行克服旧有体制与发展瓶颈，探索差异化路径。但这种尝试又往往受到区域发展水平、公司治理能力、人才结构、组织架构等因素束缚，难以冲破惯性思维,实现自我革命、颠覆创新，最终也只是“将手段作为目的”，从普遍同质化变为相对同质化，大部分区域性法人银行仍在一个起跑线。究其原因，笔者认为主要有两点：一是战略上忽略自身资源禀赋与区域经济特点，过于依赖先进银行经验和外部咨询意见，忽视零售业务自身发

3、展规律。二是战术上存在短期性、政绩性、规模性情结，更多关注业务单点突进，缺少战略、考核、组织架构、资源等配套措施。在金融“新常态”的大背景下，供给侧结构性改革着力点从实体产业延伸至金融业，金融体系内在功能持续完善，实体经济供给体系、需求体系与金融体系之间的三角循环关系日益密切。区域性法人银行作为金融体系的重要组成部分,更应“不忘初心”，围绕“服务地方经济、服务小微企业、服务城乡居民”的市场定位，结合自身资源禀赋，牢记使命、踏实创业。一、区域性法人银行发展零售银行业务的现状及发展方向区域性法人银行大部分起源于城市、农村信用合作社，其在本地有享有较高的市场认可度、客户认知度、渠道覆盖度，与政府机关

4、和本地企事业单位具有天然的联系，作为地区法人银行机构，其区域内强大的集聚效应、协同能力和快速响应能力是零售业务发展的重要支撑，更应成为其“安身立命”的关键。然而，过去十余年的“跨越式发展”，让大多数区域性法人银行忽略了“精耕细作”只求“规模扩张”，导致“舍本逐末”，其在区域间的发展极不平衡：本地区的零售客群基数大，中高端客户数量少，网点效能参差不齐，服务本地市民的能力持续减弱；异地分行起步晚、风险暴露早，业务发展缺乏规划和布局，大干快上的发展模式难以顾及长期效益，资产与负债规模波动极大，对资本管理、流动性管理、风险管理提出了严峻挑战。国内外在零售金融有所建树的商业银行，均是在对区域及自身优势与

5、劣势有清晰认识和定位的前提下，采取在其当时所处的历史环境下与自身能力、人员素质、客群结构、产品研发水平相适应的策略，坚定战略方向、坚持精耕细作，不断适应新环境、新变化，不断调整其组织架构、考核机制、资源投入等战略配套措施，才实现了零售业务的规模化发展。而若忽视这一实现发展的根本因素，将先进零售银行在特定历史时期为实现目的而采取的手段作为当下零售业务发展的重要战略举措，试图绕过体制、流程、管理等方面的优化创新，忽略“从哪来”“客户在哪里”等根本性问题，只求弯道超车、大干快上，往往只能适得其反、虎头蛇尾。从整体而言，区域性法人银行存在的主要问题是忽略了“零售的本质”。中小商业银行零售转型应根据零售

6、行业普遍发展规律，借鉴新零售一些有益探索，以形成可持续的盈利能力为最终目标，以形成差异化、特色化的定位和发展模式为方向，充分结合自身发展能力与区域经济特点，坚持以市场为导向、以客户为中心，借鉴新零售行业发展模式，实现跨越式发展、内涵式成长。应因地制宜、集中有限资源，充分发挥区域优势，从预算、规划、考核、资源分配等多个维度深耕本地，重点做好零售业务转型，深入推进普惠金融，加强与政府合作的深度和广度；异地分行着力打造精品银行,充分结合本地区经济发展特点，以产业集群、专业市场为抓手，以财富管理为引擎，加强公私联动，加大总行支撑服务保障力度，实现全行有限资源的价值创造最大化。从具体存在的问题看，区域性

7、法人银行零售银行业务仍然存在以下几方面问题：一是板块垂直管理能力不足，难以实现扁平化管理，敏捷、高效的组织体系尚未建立；二是客户关系管理能力薄弱、手段匮乏、客户关系管理系统应用低频；三是渠道建设“多龙治水”，难以实现“数据共享”“千人千面”；四是产品与服务简单、同质，未能通过客户旅程重塑，有效提升客户体验；五是数据分析、业绩评价、资产与负债定价等管理工具匮乏，总行大脑作用难以发挥；六是一线营销人员数量少、结构不合理，专业能力短缺，客户营销缺乏系统、数据支撑；七是基于我行实际而全力推行的全员营销策略，缺少考核、系统支持，激励结果兑现慢；八是总行管理触角难以延伸至一线，营销触角难以直连至客户，对分

8、支行管理手段单一，考核难以精细化等。综上，区域性法人银行零售转型任重道远，需在战略上结合自身发展特点，由外延式发展向内涵式发展转变，坚定战略定位，坚持精耕细作。在战术上充分发挥地方法人机构依托地方、服务地方的优势，关注整个零售价值链条的重塑与整合，下大力解决关键环节、关键流程的问题，打造核心竞争力。而这一切，都需要区域性法人银行放宽视野，不仅局限于本行业的创新、变革，更应回归服务行业本源，尤其关注零售行业新动态、新方向，顺应零售行业的大变革、大发展，积极实现“金融新常态”下的新发展。二、“金融新常态”下区域性法人银行发展零售业务的两点建议(一)借鉴“新零售”线上线下融合模式，推动渠道创新(1)

9、努力实现网点外接社区、内聚人气、下沉乡镇、上有支持。要形成与大型银行的差异化经营策略，不求做大而全的“金融超市”，重点打造特色、亲和的金融便利店。要充分参考零售连锁便利店模式，通过针对性金融服务、多样性非金融服务、生活化+场景化网点布局、丰富多彩的活动等方式加强与网点周边社区、商圈的互动频次，提升与客户日常触达率，扬关系营销、互动营销之长避系统支持、专业能力之短。要充分发挥总行“大脑”作用，充分协调各分支机构，强化督导执行，加强与政府的合作，实现网点+服(2)充分利用地区优势，变账户经营为用户经营。所谓账户经营，就是以银行卡账户为核心，重点关注客户存款、资产规模等静态数据，客群划分通常按照资产

10、或负债规模进行简单区分，客户维护难度较大，忠诚度较低。而用户经营的核心是培养客户对本行产品的依存度、认可度，是从过去资产分层经营到场景细分客群经营转变，重点关注月活跃客户数这一核心指标。要充分适应金融科技发展要求，在有流量基础的区域采取线上线下结合模式，抓流量、抓大众客群。要通过“内建平台、外接场景、流量经营”，集中有限资源重点加强手机银行覆盖度，提升手机银行服务功能，让无论是否有本行银行卡的客户都能享受APP中的服务。要加强与政府的合作深度，充分利用外部科技公司平台建设能力，尝试在手机银行APP中嵌入公共交通、生活缴费、社保查询等功能，通过与医院合作开通线上预约、支付功能，与学校合作开通成绩

11、查询、线上辅导、班级交流、校园缴费、行踪定位等功能，与行政服务大厅、税务、邮政等部门探索更多合作空间。同时，要建设增值服务积分系统，通过打造一个本地生活服务+金融服务APP,真正实现线上线下结合，提升客户粘度。要在手机银行客群达到一定规模，用户画像逐渐清晰，与政府相关部门数据实现互联互通后，开发风险定价模型，推出线上贷款业务，实现批量获客，提升效益。(二)一行两策、差异经营，创新管理手段与方式近年来，区域性法人银行普遍尝试设立异地分行，客观上造成了本地是守事业，异地是创事业的两个不同的发展阶段。这就要求零售转型要充分考虑地区差异，在文化塑造、氛围搭建、绩效考核方面采取差异化策略。(1)要充分理

12、解本地因为历史原因存在的激励约束机制不到位、市场化薪酬改革难度大等问题，以时间换空间。但异地分行此类问题较少，可先行先试，充分结合当地情况,打破大锅饭，“让一线人员吃的饱，业绩突出的吃得好，后台人员想往一线跑，能力强的不想走”，同时赋予分行在工资薪酬方面的二次分配权力，给予分行一把手充分授权，有效提升分行资源配置能力。(2)要尤其重视为异地分行在“创业”阶段提供有效支撑。要让敢做事、能做事、做成事的机构真正得到实惠,要充分鼓励各机构大胆开拓、积极营销，从制度上、政策上、氛围上、文化上、待遇上保护干事创业的热情。要探索为异地机构匹配零售专项资源，支持机构提高核心骨干团队的薪酬水平和待遇，可探索进一步细化岗位体系中的职级分布,包括在行政职务、行员等级设置等方面给予异地机构一定的政策支持。