【《S食品公司绩效考核存在的问题及完善对策探析9800字》（论文）】.docx

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1、S食品公司绩效考核存在的问题及完善对策研究一、绩效考核的含义2二、S食品公司绩效考核制度现状2三、S食品公司绩效考核存在的主要问题4（一）企业考核主体单一4（二）对绩效考核的理解偏差4（三）考核周期的设置不合理4（四）考核各工作环节衔接不好5（五）缺乏有效的考核结果反馈5四、S食品公司绩效考核存在问题的原因6（一）管理层级少，未建立完整管理系统6（二）考核者不能正确理解绩效考核的含义6（三）忽视企业自身情况，随意设置考核周期6（四）绩效考核各工作环节间缺乏沟通7（五）没有专业的考评人员，对考评结果不够重视8五、S食品公司绩效考核存在问题的解决方法9（一）实行考核主体多元化，建立完整管理体系9（

2、二）加强考核者对绩效考核观念和体系的理解9（三）根据企业自身实际情况，合理设置考核周期9（四）重视沟通，做好绩效考核各环节的衔接工作10（五）培养专业考核人员，重视绩效考核结果反馈10六、结语11参考文献12摘要：随着企业的改革和发展，绩效考核的作用日益显现，但大多数企 业经营者对绩效考核仍普遍存在困惑，因此，进一步增进对绩效考核工作的整 体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业经营管理 工作中的当务之急。有鉴于此，本文对绩效考核在企业中的实施现状进行了分 析，指出企业绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策和改进办法。关键词：企业；绩效考核；人力资源管理绩效考核是人力资源开

3、发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量 使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可 以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核 就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整 合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不 断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。在西方企业，绩效 考核发展较为完善，其考核鉴定功能和内部平衡功能得到不断强化。我国大多 数企业推行的绩效考核手段仍然是建立在传统的、以经验判断为主体的绩效考 核基础上，缺乏客观的标准，没有一个规范化、定量化的考核体系。考核

4、工作 的盲目性大，造成考核结果的偏差较大。由于考核结果的不准确性，致使企业 缺乏可靠的激励依据，在一定成度上挫伤了管理者和员工的积极性，造成了组 织效率的低下和企业目标实现的困难。因此，建立和完善科学合理的绩效考核 体系是企业的当务之急。一、绩效考核的含义绩效考核也叫绩效评估，是对员工绩效进行考核与评价的过程，是以特定 的结构化管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响与员工工作有关的特征、 行为和结果。依据学者SChUler(1995)的说法，是指：“一套正式的、结构化的 制度，用来衡量、评核及影响与员工工作有关的特性、行为及其结果，从而发 现员工的工作成效，了解未来该员工能否有更好的表现，以期

5、员工与组织的获 益 V 1 二、S食品公司绩效考核制度现状绩效管理的起源时间是20世纪70年代,90年代传入中国。改革开放后, 绩效管理得到广泛应用，并不断形成中国式的绩效管理，国内的学者也不断地 加强研究，提出适合我国国情的管理模式。范秀成，英格玛比约克曼根据对 62家制造业外商投资企业的调查结果，分析了人力资源管理实践与企业绩效 之间的关系。研究发现，企业绩效不仅同人力资源管理与企业战略的整合程度 有关，而且同企业使用的“高绩效”人力资源管理系统之间存在积极的联系。 仲理峰，时勘从适应变革的人的心理行为的角度，介绍了绩效的基本概念、 管理绩效的必要性、绩效管理的基本程序及其应注意的问题,并

6、指出绩效计划、 绩效管理、绩效考核以及后期的绩效奖励是绩效管理的核心；它是需要所有中 层管理人员参与的自下而上的过程；绩效管理的沟通包含了沟通组织的使命、 组织的价值以及组织的战略目标、对中层管理人员的期望结果和评价标准以及 如何达到该结果、组织的信息和资源,强调中层管理人员之间相互支持和鼓励。 盛运华,赵宏中认为绩效管理是中层管理人员与其直属领导人一起研究、制定、 评价工作目标的过程，它主要强调管理工作的过程，更加强调管理过程中绩效 计划的制定、中层管理人员互相沟通、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整 等各个阶段。丁岳枫，刘小平指出随着市场竞争的日益加剧，要保证企业中层 管理者的高绩效和高产

7、出纷纷建立起绩效管理系统，然而，绩效管理系统除了 传统的绩效评估指标和标准的开发要求外，对企业中层管理的沟通能力和沟通 艺术提出了更新更高的挑战，有效而持续的沟通成为绩效管理系统良好运行的 关键条件。综上所述，我国对于企业中层管理者绩效管理的研究基本上都是基 于西方绩效管理理论进行的，属于自己原创性的理论很少。对于针对这一类特 定的被考核对象如何借助这些技术进行有效的绩效考核的研究涉及较少，还需要不断 的进行创新我国国有企业的绩效管理是难度和层次都很高的任务。我们通过对 国内外绩效管理、研究现状的相互比对中发现，国外企业虽然在管理中有各自 的优势与特色，但同样也有一些欠完善的地方，存在者相对的

8、不足。但是鉴于 我国国情、文化与国外的不同，以及我国国有企业自身的特殊性，我们没有许 多国外现成的经验可以借鉴，所以中国国有企业管理制度的革新需要建立出具 有中国特色的国有企业绩效管理体系。而S食品公司基于国内绩效考现状制定 出较为典型的绩效考核模式，其内容包括：工作分析，目标，标准设定与管理, 绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。S食品公司的绩效考核为一年一次, 期间人事主管对每个员工进行工作分析，再通过分析结果对员工提出工作的目 标，然后通过填表格的方式招员工的工作情况记录下来，以张贴公告的方式将 考核期间内员工工作绩效的质量和数量、完成任务的程度等结果反馈给员工。 对于考核期间工作质量

9、高，任务完成程度好的员工给予500元奖励，而考核期 间工作质量低，任务完成程度差的员工处以200元惩罚。这种方式不仅能提高 员工的工作效率而且还可以激发员工的竞争意识，对于公司的发展能够起到一 定的促进作用。三、S食品公司绩效考核存在的主要问题（一）企业考核主体单一在企业的体系中，考核主体比较单一，绩效考核主体基本都是主管考核。 虽然主管对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合, 有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力，但太过单一的考核主体 对被考核者的了解不够全面，存在片面性，更有可能因为主观上的感觉导致考 核失去准确性，挫伤了员工的积极性。此外，由于S食品公司的

10、考核主要是在 上、下级间进行的，所以有时上级和下级私人之间的利益或某些恩怨等这些非 客观的因素会直接影响到绩效考核的结果。（二）对绩效考核的理解偏差绩效考核是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的评价和总结， 绩效管理是对员工行为的管理，强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管 理手段使公司、部门员工个人绩效的提高，它是以企业的战略目标为依据，通 过定期的绩效考核对员工的行为产生的客观评价，两者不是一个概念。S食品 公司的理解很片面，对绩效考核的人事停留在考核的层面上，仅认为绩效考核 是考核表的填写，实际上那是绩效考核的一个步骤，他们并没有从战略管理、 改善公司绩效的高度上来看待绩效考核加

11、绩效考核对企业、对被考核人 员的刺激作用没有被很好的发挥出来，也没有使他们的工作热情和创造性得到 展现。（三）考核周期的设置不合理考核的周期是指多长时间进行一次考核。S食品公司是一年进行一次考核。 这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使 得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，一个企业进行绩效考核, 不同的绩效指标需要不同的考核周期。而绩效考核的周期设定还需要考虑许多 的其他因素，如员工的工作性质等等。S食品公司没有考虑到这些因素设置考 核周期，导致考核制度不适应公司状况，绩效考核结果缺乏有效性，难以有效 的进行利用。绩效考核的结果利用无法有效利用，考核者没

12、有办法对期间内员 工的绩效成绩进行准确分析，不利于考核者帮助被考核者分析和探索原因，长 此以往，消磨了员工的进取心，阻碍了企业的进步与发展。（四）考核各工作环节衔接不好S食品公司引进绩效考核制度时间短，对绩效考核的重视程度低，绩效考 核的作用不能完全体现出来，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤 立地看待考核，没能够重视考核前期与后期的相关工作，导致前期工作与后期 的衔接不好。而且因为S食品公司对绩效考核的认识不深，企业缺乏专业的绩 效考核人员,在考核的各工作环节中，没有及时对出现的问题进行发现和解决, 漏洞越来越大，影响了考核结果的准确性。导致了考核各工作环节的对接过程 中，相邻的工作

13、环节不能完美相融，前期的工作指标与后期的工作结果不相匹 配。（五）缺乏有效的考核结果反馈根据信息管理理论，信息的反馈可分为正反馈和负反馈两种。正反馈指反 馈信息促进与加强控制部分的活动;负反馈是指反馈信息与控制信息的作用方 向相反，因而可以纠正控制信息的效应P2%而S食品公司员工的绩效考核 结果就是缺乏有效的负反馈和沟通。基本就是人力资源管理人员把考核后的结 果告诉被考核人员，甚至考核结束后根本不告诉被考核人员最后的考核结果， 由于一直以来这样考核，被考核人员自己在没有影响到个人利益的情况下对考 核结果也漠不关心。省略掉了针对被考核人员的考核结果对被考核人员工作情况有何需要改 进和有何值得鼓励

14、的步骤，没有一个有效的绩效考核沟通制度，使得绩效考核 并没有让被考核人员的工作有所进步，被考核人员自己也不能从绩效考核的结 果中知道自己有何不足。四、S食品公司绩效考核存在问题的原因（一）管理层级少，未建立完整管理系统管理层级，就是在指在职位方面所设置的管理职位的级数。当组织规模相 当有限时，一个管理者可以直接管理每一位工作人员的活动，这时组织就只存 在一个管理层级。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范 围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分 管理工作，这使管理层级增加到两个层级。随着组织规模的进一步扩大，受托 者又不得不进而委托其他的人来分担自己

15、的工作，依此类推，而形成了组织的 等级制或层级性管理结构。我国的企业人力资源管理起步较晚，人力资源管理 水平低下，多层次的管理架构无法完美应用，所以为减小管理难度，进行管理 层级简化，以致管理架构趋向扁平。虽然这种方式可以方便管理者进行管理， 还可以保证任务信息传递速度快、失真少以及可以使高层领导更好地了解基层 情况，但是这种做法也会使S食品公司无法建立起一个结构完整、功能完善的 管理系统及与之匹配的人力资源管理系统。在绩效考核的过程中，由于管理系 统不够完整，无法对被考核人员进行360度的考核，仅仅由被考核者的上级主 管来进行考核，使考核结果存在主观性，不利于考核者全面了解员工的情况并 及时

16、给予帮助。（二）考核者不能正确理解绩效考核的含义绩效管理包括了绩效考核，但是，绩效管理远不止是绩效考核，还有绩效 管理架构、绩效指标库、绩效管理手册、激励体系这四个构成部分；具体的说, 还有目标管理体系和绩效应用体系，尤其是绩效应用管理体系一一绩效考核结 果应用于薪酬福利，应用于学习培训I,应用于岗位调整。考核完成之后并不意 味着绩效管理的闭环结束,还需要检视被考核者的达成情况,如果结果不理想, 还需要做绩效面谈、提供绩效辅导，并将分析结果记录，形成员工的绩效档案。 但现实情况是，很多企业仅仅把目光聚焦在考核上，而忽略了考核的初衷，以 及如何提升员工的绩效。（三）忽视企业自身情况，随意设置考核周期绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩 效考核，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量