一级建造师《建设工程项目管理》全书重点总结全套.docx

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1、一级建造师建设工程项目管理全书重点总结全套一、区分：建设工程管理与建设工程项目管理L项目全寿命周期的理解（1）建设工程项目的决策阶段和实施阶段（2）使用阶段（运行阶段）2、建设工程管理与建设工程项目管理名称周期核心任务参建设工建设和投资方、开发方、设计方、施工程管理命使用增方、供货方和项目使用期的管理值方建设工实施目标控投资方、开发方、设计方、施工程项目阶段制方、供货方但不包括项目使用期管理的管理方3、五方管理参与方利益涉及阶段目标任务业。（核心）（业主）自身利涉及整个实施项目的总投资目标、进度三控三管一协调；安全管理是向阶段目标动用或交付使 用、项目的质 量目标最重要的任务建设项整体+自身三

2、大目三控三管风险资目工程 总承包 方自身利益标及项目总投资目标+安全目标源供货方主要在施工阶自身的三大目标三控三管一协调施-L方段自身的三大目标+安全目标三控三管一协调设计方主要在自身的三大三控三管一协调设计阶目标设计成本及总段及项目总投投资资目标各方都包含三控三管一协调，其中安全管理是最重要的的任务O1Z201023施工方项目管理的目标和任务一、指定分包按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论制定分包商与施 工总承包放，或施工总承包管理方，或业主方签订合同，由于指 定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管 理方的认可，因此施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规 定的工期目标

3、和质量目标负责。备注：我国建筑法明确规定，严禁指定分包！所以，教材中 讲到的合法的指定分包均为国际做法（国际惯例），在国内出现指 定分包的，就是违法行为。1Z201030建设工程项目的组织、区分系统目标实现的因素与影响质量的因素影响目标实 组织、人、方法、工具（组织是目标能否实现的现的因素决定性因素）影响项目质 人、材、机、料、法、环（在工程项目质量管理量的因素中，人的因素起决定性的作用）二、组织论1、四个图、四种关系组织工具矩形框 连接的 表达表达 的含 义矩形 框的 内容作用项目直线（树工作工作是项目结构编码的依据项目结构状图逐任务任务结构图及其项目结构编码是图层分解）分解编制投资、进度、

4、质量等编码的基础组织 结构 图单箭线指令关系工作部门是组织结构编码的依据，描述组织结构模式合同 结构 图双向箭线合同关系参与单位合同编码的主要依据工作 流程 图单箭线逻辑关系各项工作工作流程编码的主要依据（菱 形框表示判别条件）2、管理职能分工表与施工任务分工表（两表）明确主办、协办、配合的部门每一个任务至少工作任分有一个主办工作部门（协办可有可无）务分工任表务管理职定能分工职明确（项目经理、管理部门）的管理分工。我国能习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理职能。指令源数量职能组织结构模式多个矛盾的指令源，只要官大随便下指令线性组织结构模式只能对直接下级下指令，单一的指令源矩阵组织结构模式纵横

5、两个矛盾的指令源3、组织结构模式特征指令源乱路径长适用大的组织系统1Z201040建设工程项目策划一、决策阶段与实施阶段的策划决策阶段实施阶段策划的主定义项目开发或建设的确定如何组织该项目的要任务任务和意义开发或建设管理的主确定项目的定义通过管理使项目的目标要任务得以实现二、决策阶段策划内容与实施阶段策划内容决策阶段策划内容实施阶段策划内容组织策划(1)决策期的组织结构；(2)实施期组织总体方案；(工)业主方项目管理的组织结构；(2)任务分工和管理职能分工；(3)项目管理工作流程；管理策划(1)项目实施期管理总体方案；(2)生产运营期设施管理总体方案；(工)项目实施各阶段项目管 理的工作内容；

6、(2)项目风险管理与工程保 险方案。合同策划决策期的合同结构；(3)实施期合同结构总体方案设计竞赛的组织；(3)合同文本。方案。1Z201050建设工程项目采购的模式一、施工发承包类型施工平行发 将施工任务发包给不同的施工单位包施工总承包将施工任务委托给一个施工单位施工总承包 施工任务委托给不同的施工单位，再委托一个的管理施工单位进行管理施工总承包 承包：施工+管理施工总承包 承包：管理(一般只做管理，想施工也需投标竞争)管理工程总承包 也叫项目总承包，至少包：设计+施工(DB)；如果也包采购为EPC二、施工总承包与施工总承包管理对比施工总承包方施工总承包管理方承担任务的方式执行+组织一般情况

7、下，只组织与分包合同关系自行分包是合同关系一般情况下，与业主签相同点相同的组织协调、管理的责任，都是对现场分包实施管理的第一责任人施工总承包施工总承包管理开展程序不同图需全部出完不依赖完整的图纸合同关系不同自行与分包签合同一般情况下，业主与分包签分包选、认不同总包选，业主认可业主选，总管认可分包支付款不同总包付可业主付，也可总管付合同价格不工程总造价总管管理费同1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法一、项目管理规划大纲与实施规划项目管理规划大纲项目管理实施规划编制时间投标前开工前项目文件、相关法律法规编制和标准；类似项目经依据验资料；实施条件调查资料。注意：规划大纲、工程合 同、

8、项目设计文件、工程情况及特点、项目团 队的能力和水平包含XXX管理（结尾大都带管理XXX计划（结尾大都带计划内容二字）二字）1Z201070施工组织设计的内容和编制方法、施工组织设计施工部署及施工合理安排施工工序、确定主要工程施工方案万案施工进度计划反映最佳施工方案在时间上的安排施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排二、施工组织设计类型（三类）类别内容比较施工组织总设计工程概况；总施工部署；总进度计划；总资源配 置；主要施工方法；总平面布直。单位工程施工组织设计工程概况；施工部署；进度计划；资源配置；主 要施工方案；施工现场平面。施工方案工程概况；施工安排；进度计划；资源配置；施

9、 工方法及工艺要求。审批人主持编制人施工组织总设计总承包单位技术负责人项目负责人单位工程施工组织设计（规模较大的）重、难点分部工程和专项施工方案施工单位技术负责人施工方案（一般）项目技术负责人1Z201080建设工程项目目标的动态控制一、动态控制原理及四大措施措施 关键词组织措施 组织论、人员、分工、流程、项目结构、组织结构管理措施换管理方法、强化合同管理经济措施 资金、资源、激励技术措施 换机、换料、换设计、换施工方法1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任一、项目管理机构负责人的职责与权限职责（必须做，应该做的）权限（有一定的选择权）组织或参与编制项目管理规划大纲、实施规划；

10、主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案；对资源进行质量监控和动态管理；组织或参与评价项目管理绩效；进行授权范围内的任务分解和利益分配；协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报.参与组建项目管理机构；决定授权范围内的项目资源 使用；在授权范围内与项目相关方进行直接沟通；主持项目管理机构工作；制定项目管理机构管理制度；五参与两授权王捋制定二、项目各参与方之间的沟通方法沟通主体在沟通过程中处于主导地位沟通客体 即沟通对象，是沟通过程的出发点和落脚沟通方法点，在沟通过程中具有积极的能动作用沟通渠道是实施沟通过程和提高沟通功效的重要环节沟通通选择沟通媒介不当口头传达效果较差，因为接受者会认为“ 口

11、说无凭“随便说说而不加重视道障碍几种媒介相互冲突当信息用几种形式传送沟通渠道过长组织机构庞大，内部层次多外部干扰受到自然界各种事物干扰所打扰；因双方 距离太远而沟通不便。1Z201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程一、常考点：风险管理的工作任务及工作流程风险（1）收集与施工风险有关的信息；（2）确定风险因素；（3）识别编制施工风险识别报告。风险分析发生的概率；（2）分析损失量；确定风险量和评估风险等级。风险 规避、减轻、自留、转移；向保险公司投保是风险转应对 移。风险预测可能发生的风险，并对其进行监控并提出预警。监控1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法一、质量管

12、理条例和安全生产管理条例的规定未经监理工程师签字建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上 使用或安装，不得进入下一道工序的施工未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款、不进行竣工 验收发现存在安全隐患，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当 要求暂停施工，并及时报告建设单位；施工单位拒不整改或不停工，应当及时向有关主管部门报告。二、监理规划与监理实施细则监理规划监理实施细则审批监理单位技术负责人总监人编制总监组织专业监理工程师专监人时间签合同并收到设计文件开施工开始前节点始编依据 监理大纲、监理合同及建监理规划、专业工程的标设项目相关合同准、设计等、施组内容 不记特点、流程、要点、方法1Z2

13、02000建设工程项目成本管理1Z202010成本管理的任务、程序和措施一、成本管理的任务和程序成本计划编制一成本控制-成本核算一成本分析T成本考核。是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的计 基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本划 的依据。控 贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程。制核施工成本一般以单位工程为成本核算对象。算寻求进一步降低成本的途径，贯穿于施工成本管理的全过分程。析成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。考衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总核 结和评价。1Z202020成本计划一、施工成本计划的类型计划类型编制阶段特征竞争性成 工程项目投标及估算成本计划，战略性成本计本计划签订合同阶段戈I、比较粗略指导性成 选派项目经理阶项目经理的责任成本目标；按本计划 段照企业的预算定额制定实施性成项目施工准备阶以落实