薪酬设计7个步骤.docx

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1、员工总是抱怨不涨薪，新老员工薪酬拉矛盾；工资与工作成绩缺少联系，干好干坏一个样；关键岗位薪资低于行业水平，优秀人才流失大；怎么办？一个合理有效的薪酬体系，需要一个有效的设计路径。一个明确的设计流程，可以帮你规避常见误区：薪酬设计7个步骤1）明确付薪理念企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划，而且要让每一个员工都能明白公司薪酬管理的游戏规则是什么。随便找一位员工，问问他：我们公司给了哪些人高薪？为什么给他们高薪？你怎么才能涨薪？真正健康的薪酬理念，需要为能力和业绩付薪，并且做到公开透明。2）搞定内部公平性新老员工薪资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美解决办法，但可以通过一些手段去调节矛盾。例如让

2、新员工在优势领域做主题分享，要求新员工在试用期内发现企业管理问题的短板，并提供自己的解决方案与思路；通过类似的方式，让老员工认可新员工的能力。同时，老员工需要得到企业的关怀，公司要给他们“一个说法”，比如宝洁公司向10年以上员工颁发功勋戒指，对他们在公司的职业生涯提供保障。3）搞定外部竞争性薪酬定的高，自然会吸引大部分的优秀人才，但毕竟大部分企业不具备这样的条件。我们不妨多从薪酬结构上去调整。多思考薪酬结构怎么设置，奖金怎么设置，单项奖励怎么设置，福利怎么设置，员工补贴和津贴怎么设置，甚至包括年会怎么设置，这些都可以成为薪酬最有效的补充。4）薪酬结构设计薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和

3、宽幅。判断薪酬结构设计是否合理之前，需要先了解薪酬结构的关键要素:体现横向与纵向之同的关系摄向的范围体晚了人员我略和增长策略第一个要素是宽幅，它体现了人员策略和增长策略。如果是生产制造型企业，大部分人员集中在基层，宽幅不宜过高，否则薪酬成本太高；如果是高科技企业，宽幅要足够，因为以能力定薪。第二个要素是重叠度，体现出横向和纵向之间的关系。很多日韩资企业是窄带薪酬，上级的薪资一定高于下级；但在互联网企业，上下级薪酬重叠率基本都大于60乳没有上下级的关系，只有职位能力关系。第三个要素是级差，这是差别策略和人员结构的问题。部门经理和普通员工的差距到底要拉开多大？在互联网行业，资深的工程师甚至比部门经

4、理、项目经理薪资还要高；但是在保险公司或者金融公司，这样就不太可能，具体要去看公司的差别策略。5）薪酬入档落实 薪酬结构设计完成后，下一步就是“岗位价值评估”。在以能力定薪的时候，就要求企业去建立起合理的能力素质评估机制。这里提供给大家一个最简单也最科学的套级套档方法：薪酬初步套级套档办法1评分法示例各薪档反应是岗位任职资格对人员要求程度.可以先改定每档位的分数段根据综合泞定结果进入各职级的各个薪档:假设：5档：90100 分:th：3和2代:IW：80-90 分:7080分:6070 分：50 60 分学历司抬本工*能力修曲mtt*3 分 100)加分(*1IW扣分过火 M）30%l(101

5、15.1E:M.f!-2E&0比小W T物6年、91,以下10冲70M蹲*)的W100标今评定声分=学历可分 20 同3（X 10% 4级I龄X 10 使:力泞砧* !，业费格仃分X IIA ,数方号根行分 1（八 加分行分扣分得分6）绩效对接薪酬、绩效不分家,出一个绩效的接口。如果企业没有绩效管理政策，我们在做薪酬改革的时候，要留具体的绩效政策每家各不相同，这里很难给出标准答案；但请大家记住一句话：薪酬模型要求以岗定级，以市场定位，以能力定薪，以绩效定奖金，最后的奖金部分就是与跟绩效管理有关；结合公司业务策略，只要把固浮比例和单项的奖金设计放进去就可以了。7）福利匹配薪酬很难不断增长，这时津贴福利和员工关怀便成为最有效的补充。相同的成本怎么去设计不同的奖励形式和方式，让福利发挥最大的效应，是薪酬HR的必修课。在做外部竞争性调研的时候，也要把我们的竞争对手的福利考虑进来，每项福利的金额最好能详尽地了解到。每个人在不同的阶段有不同的需求，有一些福利可能年轻人会更加看重，有一些福利是花小钱办大事的。