运用定位战略成功的品牌本质上都是“双定位”的成功.docx

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1、运用定位战略成功的品牌，本质上都是“双定位”的成功韩志辉、雍雅君/文重提一下大家熟知的王老吉经典案例：王老吉早期从广东市场突围时，定位于“预防上火的饮料”，市场从此进入高速发展时期。众多的分析认为，王老吉此举找到了品牌的定位，回答了 “王老吉是什么”的问题，即王老吉是预防上火的饮料。也有分析提到当年王老吉在央视投放广告“王老吉，预防上火的饮料”几个月，却无法带动销量；后来，将广告语更改为“王老吉预防上火的凉茶。迅速提振了市场销量。“预防上火的饮料”和“预防上火的凉茶。这两句话有什么不一样？为什么市场效果截然不同？再看看王老吉和加多宝近年来绵延不断的官司之争，从红罐的包装到广告语“怕上火，你输我

2、赢反复了许多年。在眼花缭乱的官司背后，我们要思考的是：王老吉和加多宝为什么要争“红罐”？为什么要争“怕上火” ？或者说，“红罐”对于两个品牌而言，意味着什么？ “怕上火”对于两者而言，又意味着什么？为了回答这个问题，我们再看看另外一个行业中成功的品牌太阳雨太阳能热水器,这个品牌2004年之后从一个默默无闻的区域品牌迅速成为行业的黑马，到如今跻身中国太阳能热水器的销量领先的品牌，背后的原因自有很多，但人们对其最大的认知是其多年诉求的“有保热墙的太阳能冬天才好用”，我们要探究的是，这句话背后的逻辑是什么？它是太阳雨太阳能热水器后来居上的主要原因吗？鲁花花生油品牌成功背后的逻辑又是什么？鲁花自199

3、7年聚焦花生油品类，在央视推出广告“滴滴鲁花，香飘万家”，将花生油与香连接在一起，面对众多品牌的竞争，鲁花后来进一步推出锁定品类，推出“5S压榨花生油”，稳稳坐在花生油品类的第一把交椅上。无论是王老吉、太阳雨太阳能，还是鲁花花生油，所有品牌的成功，是因为有策略地率先抢占了消费者心智资源，回答了消费者对品牌的两个基本问题：第一，你是什么？或者你代表了什么？第二，我为什么要买你？对这两个问题的回答，缺一不可！而这两个问题，正是一个品牌战略的核心问题，即品牌战略定位。而成功的品牌，成功的定位，是基于两个方面，一是基于品牌和产品自身，回答“你是什么，或者你代表什么”的问题；二是基于消费者的价值，回答“

4、我为什么要买你”的问题。第一个问题，解决了品牌的品类定位，第二个问题，解决了品牌的价值定位，这就是品牌的“双定位”理论。任何一个成功的品牌，在消费者心智中成功地占据了两个位置，回答了消费者两个问题：第一，你是什么，或代表了什么？第二，我为什么要买你。缺一不可。品类定位和价值定位互为逻辑，因为品类不同，所以有不一样的价值；品类成为价值的根源和支持；价值是品类提供给消费者的明确的购买理由。王老吉的成功，是因为成功的回答了两个问题：第一个问题，王老吉是什么？是正宗凉茶；第二个问题：给消费者带来的价值是什么？预防上火。“预防上火的饮料”这句诉求里，只有对于消费者的价值定位，而没有品类定位，战略缺位，因

5、而无法拉动销量。预防上火的饮料可能有很多，可能是酸奶、果汁，甚至饮用水，如果没有明确地告知消费者“你是什么”，则无法在消费者购买心理阶梯中占位，消费者不会想到购买你。因为心理学研究表明：消费者用品类表达需求，用品牌做出选择。而“预防上火的凉茶”这句话里，既有品类定位“凉茶”，也有价值定位“预防上火”，回答了消费者心智的两个问题，自然能产生销量。“红罐”之争，恰是两大品牌的品类定位之争，因为在消费者心智中，“红罐”意味着“正宗凉茶。商标纠纷之后，谁赢得了 “正宗凉茶”的定位，则优先赢得了消费者的选择。“怕上火”则是“正宗凉茶”的价值定位，在消费者心智中，不是所有的凉茶都是“怕上火”，如果如此，则

6、和其正、邓老凉茶等可以坐享其成了。而是只有“正宗凉茶”才能“怕上火”，后者是品类带给消费者的明确价值，因此，“红罐”自然成了两个争抢的资源。可见，王老吉的成功，是品类定位“正宗凉茶”和价值定位“预防上火”双定位的成功，其它凉茶品牌和王老吉的竞争，如果看不到这个战略根基，花再大的力气也是枉然。比如和其正，推出了 “大罐凉茶”，诉求“大罐更尽兴”。可以这么理解，其品类为“大罐凉茶。带给消费者的价值为“更尽兴”？ “大罐凉茶”是一个有差异化的品类吗？ “更尽兴”是消费者更关注的价值吗？连续喝五罐王老吉是不是更尽兴！和其正的定位，显然无法撼动王老吉的定位，无法与王老吉形成战略意义上的有效竞争。同理，太

7、阳雨太阳能热水器的成功，是品类定位“保热墙太阳能”和价值定位“冬天好用”的双定位的成功，其独特的品类“保热墙太阳能”，将独有的概念“保热墙”和太阳能热水器锁定在一起，让品类具有了差异性和保护壁垒，带给消费者不一样的价值体验“冬天好用”。中国名牌中国驰名商标出口遥遥领先BID国际质金星奖太阳雨太阳能日也察方太阳有保热墙的太阳能冬天才好用鲁花花生油的成功，是独特的品类定位“5S压榨花生油”和价值定位“香”的双定位的成功，鲁花在聚焦花生油品类后，面对众多品牌的竞争，用“5S压榨”锁定差异化品类，让其价值定位“香”有了根源和依据。东阿阿胶的成功，不是定位“滋补国宝”的成功，而是品类定位“正宗东阿阿胶”

8、和价值定位“滋补国宝”双定位的成功。其最有力的武器是“正宗东阿阿胶”，正是因为抢占了 “正宗东阿阿胶”的品类定位资源，才支撑起“滋补国宝”的价值定位。其它的阿胶品牌和东阿竞争，如果看不到战略的根本，花再多的气力也是枉然。滋林I咯守阿啊眼舒肤佳的成功，不是定位于“杀菌”香皂的成功，所有的香皂都可以说自己是“杀菌”香皂。舒肤佳的高明在于，其品类定位为“迪保肤香皂”，“迪保肤”是独有的差异化概念，用独有的概念建立竞争壁垒，将产品的技术价值转化为市场价值，和香皂品类锁定在一起，创建了独有和“唯一”的品类，正由于独有的品类，从而为“杀菌”的价值定位提供了根源和保证。因此，舒肤佳的成功，是品类定位“迪保肤

9、香皂”和“杀菌”双定位的成功。同样，所有和舒肤佳竞争的品牌，如果看不到其双定位的战略根本，花再大的气力也是枉然。品类定位不是简单的品类和价值认知，而是追求差异化、独特性、唯一性和价值感。比如，金龙油最早推出了玉米油品类，多年的市场教育和推广并没有使其成为玉米油品类的强势品牌，其广告诉求为“金龙鱼玉米油，清香不油腻”，分析其品类定位为玉米油，价值定位为“清香”，玉米油带来清香，面对鲁花花生油的“5S压榨花生油”带来的“香”，缺乏与其竞争的力量。几年后，西王提出了玉米油品类，其品类定位为“玉米胚芽油”，价值定位为“关注心脑血管健康”，将品类和价值差异化提升，成为玉米油品类的强势品牌。在价值再造一一

10、无限度竞争时代品牌制胜法则一书中，我分析了 “十花汤”品牌失败的案例，当我无意中第一次看到这个品牌在杂志上的广告画面后，就知道,这个品牌存在严重的战略缺失，没有未来。十花汤的广告诉求是“怕油腻，喝十花汤”，这个价值定位准确吗？仅仅看这句话是无法判断的，判断的根源在于要明确“十花汤是什么”？从其包装上看，品类为“植物饮料”，实际上消费者心智中，有没有“植物饮料”这个品类，换句话说，有没有消费者到超市里说：“给我一瓶植物饮料”？如果没有，这个品类就无法在消费者心智中立足，或者说，消费者不会在任何时间、任何场景时想到十花汤；同时，其价值定位“怕油腻”就成了无源之水，失去了吸引消费者的强大力量。因此，

11、品类定位和价值定位，是品牌战略定位的两翼，缺了任何一个，都会造成市场力量的缺陷，给品牌传播带来事倍功半，甚至颗粒无收的遗憾a可以肯定地说，任何运用定位战略成功的品牌，本质上都是“双定位”的成功。无论是品类定位还是价值定位，都源于对行业发展趋势的把握、对竞争格局的研究、对于消费者心理的深入研究，以及对于企业内部资源的深入挖掘。品牌战略双定位，总体上是基于品牌的竞争战略，兼顾竞争导向和需求导向。“双定位”理论从供给侧开始，回答消费者第一个问题：你是什么？或者你代表了什么？回答这个问题可能是基于分化的品类，也可能是颠覆性的属类。重要的是基于企业的差异化核心优势，从消费者的角度去思考你是什么，而不是仅

12、仅立足于企业内部的思考；品牌定位的另一方面是需求侧，回答消费者第二个问题：我为什么要买你？对于属类定位的分析同时必须考虑什么是消费者认为有“价值”的东西。价值定位和属类定位相呼应，因为全新的属类，才能提供差异化价值。有价值定位而无属类创新则无源！有属类创新而无价值定位则无利!“双定位”理论最有效地连接了供给侧和需求侧，互为呼应，形成钳形合力，让品牌定位更加精准。战略定位新领域供给侧(生产端)篓定位r 符号价值功能价值-Q理价值情感价值- 文化价值：形象价值需求例(消例端)关于价值再造价值再造双定位模型无限度竞争时代品牌制胜法则的更详实内容，请搜索“价值再造一一无限度竞争时代品牌制胜法则”阅读。