20XX727 如何管理强势的关键性技术人员？.docx

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1、今日话题：如何管理强势的关键性技术人员？在项目中有一些关键性的技术工作，目这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱一一也就说技术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员，项目必须经过他这一环。在他这一环时，时间计划完全被他控制一一他说要多少时间就多少时间，而且这个时间非常随意，不给我任何商量的余地,更不要说去控制。同时，这个工作环节很难找到人代替或外包，这个人对公司好像也没多少留恋可言，纯粹看钱办事。目前来说，该如何处理呢？和他沟通、高层出面还是其他方法呢？精彩点评：PM圈子2班：南京PM镣刀:我也面临这样的问题，今天抛砖下，说说我的做法:L保持良好的个人关系【有私交】;2 .

2、以工作目标为导向，拟定DeadTime;3 .研究他的工作，自己多学习。让他意识到PM是懂他的技术的。威胁他的可替代性；4 .尽量安排少量的工作给他，让其他成员有提升的机会;5 .千万不要用高层来压，或者引起矛盾，那样PM会很惨。广州技术皇子：1）一方面在人力市场当中默默地找其替代者，要做到不动声色，以免打草惊蛇2）当然在适当的时候给他一个下马威是必要的，彰显自己的魅力所在3）制定绩效奖励，把他的这个任务公开出来，有能者居之。上海PMSteve:1、平时跟他搞好关系，拿出程序员鼓励师的姿态去待他，理解他，包容他，帮助他；2、分解他手上的任务，把可以不让他做的事情，分解给别的同事；3、关系友好之

3、后，偶尔好一些内部培训活动，试试能不能把他的一些技术通过培训的方式传递出来；4、在别的人员能力加强培训的同时，逐步进行第2步，分解他的“压力”。深圳深M一凡:既然很关键，又无法替代，那就只能受着，但是为了更好受一些，可以尝试：1、多私下沟通，建立一些私交，希望他可以给你一些面子；2、多想下公司文化是否有问题，为什么他的凝聚力那么差，为什么他不能死心塌地跟着公司、跟着项目干，提升他对公司的忠诚度，以后做决定的时候能够多从公司的角度去考虑下；3、给他增加一些管理责任，让他明白、意识到项目没做好，他是有责任的；4、多去了解他负责的技术模块，同行业中类似业务功能大概用多长时间，最起码保证他给的时间不能

4、太离谱。郑州PMviwii:1,和为贵，积极沟通，私人层面工作层面两手都要抓，两手都要稳（必要的时候，可以钱+鼓励师）；2,工作量增加，死磕DeadLine,安排跟他关系亲近的帮他分担，低调进入他所熟悉的领域；3,半年之后以观成效，再积极对策。合肥PMxLoong:1 .加强企业文化，好的公司要有好的企业文化，才能留住人才;2 .多与技术骨干人员沟通，增加团队拓展活动，培养团队凝聚力，让团队成员有归属感，尝试改变性格怪癖的队友；3 .公司项目管理规章制度完善，无规矩不成方图，从项目领导任务分配到完成，都要有计划，并让其技术负责人合理规划时间安排；4 .在核心技术方面加大人才培养力度，从而可以弥

5、补空缺，特别时期情况下不会因为个别人事变动带来毁灭性的伤害；5 .公司领导要权力下放到项目经理/部门经理,这样对管理一些技术骨干或老员工有帮助。这个我先从技术角度来说一下：第一：技术员多数为完美主义者，关键性技术不同通用技术，既然技术想要完美地呈现、完成客户需求，就需要更多的时间来规划、思考、推敲、重建、完善这个技术方案。所以站在纯技术角度来看，这要求不过分。解决方案：给技术宣贯一个思想,谁都想事情完美，但站在项目的角度来看,除了质量，还要控制进度，所以合适客户需求，不多做，也不少做的原则进行技术攻坚。第二：看这技术对公司文化的认可，当他和公司的文化格格不入，多少必有抵触情绪，所以会有漫无目的

6、地要求时间。当然，如果他对PM或这个团队有情绪，也有可能会触发此事件。解决：这时候要展现出PM的个人魅力，不要让他感觉你以上压下，给予足够的尊重，并动员公司与技术关系好的同事一起做好技术的思想工作。第三，是不是钱给少了。因为他觉得他是关键技术，所以当他的工资得不到有效的体现时，有可能会变成一个老油条，有千万种方法让你信服，的确是需要这么久的时间。解决：要不画饼（对老油条估计效果不大），要不和他商量一个合理的工资，报给领导，由领导决策。最后，PM或公司应该多点培养关键性人才，不要总想着能一招就来。当人才储备不够时，随时会让你进度严重失控。深圳技术pear：从乙方的角度看问题：我为什么会有这种态度

7、？1）对PM态度不满，2）对工资不满，3）工作没有创造性，感到疲惫4）工作确实需要这么多时间，但其他人不了解。从PM角度看问题：1）自身是否有不对的地方，对于专业技术人才没有更多了解2）薪酬和职位是否匹配3）工作氛围是否乐观，了解下技术人员的职业规划4）对项目时间评估，可以参照历史项目记录，对比当前项目是否有较大变化。PMP中没有讲到过“中式”管理，但大多数情况，中式管理很符合人性，且很有用。!1!我觉得可以引进工程评估评审技术进行任务历时估算,有了一定依据的时间估算也会让别人更加信服，其公式是：PERT历时二（0+4M+P）/6;0：任务完成最短时间；P：任务完成最长时间；M:任务完成最有可

8、能时间。如果担心这么计算有风险，可以通过标准差和方差做风险分析。上海BDMarton:看看他没有留恋的原因，也许是因为一些激励没有给到呢？可以请高层处理,然后让领导给他提一下让他做这个方面的公司培训师，加一些薪酬。然后这样一是给他积极性，二是帮助公司培养人才。另外，项目这边也要做好准备，把时间和应急储备都留出来，保证项目的安全稳定。北京PM熊:建议先是项目经理出面与这个技术人员沟通，先安抚、激励后制约。从项目角度充分的信任他的能力给项目带来的价值，肯定他在公司及项目的影响力，说明可以给予他一定的自由空间与发挥地，及项目的成果给他也会带来的收益。同时也要了解他对于项目的关键技术一些看法与分析，要

9、求他制定出项目时间点,如果超出项目的交付范围，双方共同讨论进一步的压缩时间，讨论可行的实施策略。分歧较大时再请求高层出面协调，从项目角度是需要保持双方良好的合作关系，良好的人才不能轻易放弃，用好管好人才也是一个管理者的重要职责。武汉+技术+曲工：如果我碰到这种事，一般会这样处理：1 ,尊重有能力的人，非他不可就是他的价值。2 .项目非他不可，他对这个项目的看法和要求就是项目经理的要求。3 .请他做指导，明确其他人做的事宜和项目时间和他冲突的可能性。4 .将沟通好的事请他确认。并且告知其他事宜会跟他及时配合。（其他人一定范围可以迁就他）。5,将确定好的环节和时间节点公告项目内人员和上级。6 .尊重是对对方专业的认可，不是屈膝。也请对方明白这一点。7 .受制于人或物是项目的常态，心态平和看到事和人。换一个位置，一切都是清晰的。