第8章案例.docx

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1、案例十苏宁电器营运资本管理（2007）案例目标：本案例分析苏宁电器的营运资本管理战略，旨在阐明营运资本管理的目标和政策以及负营运资本管理模式的特征，旨在探讨公司如何在营运资本管理的OPM战略所带来的高收益与所蕴涵的高风险之间进行理性权衡。一、案例资料零售业规模经济效应明显，渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性，因此公司规模扩张迅速。苏宁电器股份有限公司成立于1990年12月26日，自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。公司从空调专营起步，1999年进入综合电器经营，2000年在全国率先拓展信息家电，目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3c电器专业连锁企业。2004年7月，苏宁

2、电器在深圳证券交易所成功上市，募集资金4亿元，股本总额达到9316万元。2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获股东大会通过，实现全流通。截至2007年底，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店,总股本扩张到14.42亿股，2007年实现营业总收入401.52亿元，净利润14.65亿元。公司以稳健与快速并重、重点突出稳健为原则，积极提升单店经营质量，按照连锁规划科学推进新店建设，营业总收入呈现内生和外延两个方面的稳步增长。同时，公司注重后台先行战略，前期的各项投入储备，随着各地区规模的提升，边际效益陆续释放。自主培养人才和团队的成熟、信息物流平台的完

3、善、细节管理的推进等综合配套策略使管理效率得到了进一步提升。根据苏宁电器公布的2007至2010年远景目标，苏宁计划到2010年达到1300家门店，年销售额突破1500亿元。（一）苏宁电器的发展战略从苏宁的发展史看，公司在创业初期成功运用市场开发和产品开发战略抢占了市场，在发展阶段灵活运用市场渗透战略获取了更多的市场份额，并藉此得到发展资金，在扩张期通过市场开发战略迅速扩大了规模，在全面升级阶段则综合运用后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略，以谋求更大发展。苏宁最初选择从事当时冷门的空调专营而避开市场上抢手的彩电、冰箱、洗衣机，可谓独具慧眼。空调在1990年还算是奢侈品

4、，其用户主要集中在单位，但恰恰因为是冷门，市场远未达到饱和，而且因为产品的单一性，在同行中几乎遇不到什么竞争,才使苏宁的这一市场开发战略得以成功，在市场上站稳了脚跟。公司在不同发展阶段适时调整发展战略，谋求规模扩张和快速成长。针对空调半成品的特点，苏宁打破当时业内外包售后服务的惯例，建立了营销商自行提供配送、安装、维修一体化的服务体系，以这种特有的服务产品吸引到大量的用户，奠定了苏宁成功的起点。对空调这种单一产品、单一品牌，苏宁做出了规模。这也是苏宁进行产品开发构想的实现。在销售初具规模后，苏宁不仅跨过中间商直接与厂商联系，又首创淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得优惠价格稳定货源的厂商合作

5、全新模式。这一成本领先战略的应用，使得苏宁在价格上的优势深入人心，对于价格敏感的用户极具吸引力，因此加速了其市场的扩大。这一市场渗透战略进一步扩大了苏宁的产品和服务在市场中的份额。拥有全国性的销售网络布局是构成公司渠道价值的关键因素，有利公司在产业链中拥有更大话语权。之后，随着消费的普及、渠道的健全以及品牌的成熟，空调行业的利润空间日益缩小，苏宁又及时改变了战略，即“舍批发专零售”，并建立全国性的客户网络，一方面通过集中采购降低成本，另一方面又跟上了国民经济迅速发展和人民生活水平逐渐提高的潮流，进一步开发新的市场，苏宁进入了快速扩张期。在全面升级阶段，苏宁全面导入连锁概念，在全国范围内建立集终

6、端零售、物流配送和售后服务网络为一体的苏宁电器连锁体系，为苏宁向更大规模的发展找寻了一个新的平台。此时，苏宁又做出了重要的战略决策：调整主营结构，进军综合电器经营，并以电器行业为基础，将投资战略延伸到不动产投资、实业投资、金融资本运作、移动通讯、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域。这是苏宁公司在销售空调基础上进行多元化经营的尝试，也是它做大做强的探索。通过综合运用各种加强性战略，苏宁进一步提高了其在市场中的竞争地位。2006年下半年，苏宁首次提出“3C+”模式，首次从过往以产品线扩充调整为主的升级模式转变为以“消费者为中心”的理念升级，在人才自营、产品引进、环境优化、信息化升级、服务增值、

7、购物便利性等方面进行了全面的调整。截至2007年底，公司拥有3C+旗舰店82家，在此类店面中，3c产品（数码、通讯、电脑）销售占比达到32%,实现了引领消费电子产品转型的初衷，并成为苏宁单店销售质量持续提升的重要动力。（二）苏宁的经营模式L“连锁经营、统购分销”的经营模式苏宁采用“连锁经营、统购分销”的经营模式，开展综合家用电器的销售和统购分销经营模式可以有效降低经营成本和费用。服务。在这种经营模式下，公司对商品采购实行“统购分销为主、自主采购为辅”,对资金实行高度集中的统一管理。公司对商品的采购实行“统购分销为主、自主采购为辅”的管理方式。其中，“统购”是指公司统一向供应商订购商品，“分销”

8、有两种方式：一种是由公司统一向供应商采购商品，然后根据各子公司的要货计划由公司向各子公司销售，另一种是由公司统一与供应商签订购货计划，各子公司提出要货计划，经公司批准后，由供应商直接向各子公司销售。“自主采购”指公司子公司根据所处地区的实际销售情况，提出产品采购计划，报经公司批准后，自主向供应商采购货物。在统购分销中，公司与各个子公司之间均签署经销协议，确立各自的经销价格及返利政策。公司结算管理中心负责与供应商货款的结算，供应商货款支付由营销管理中心自下而上申请审核，对子公司的资金采取高度集中的管理方式，子公司所需款项由公司批准后拨付使用，子公司销货款全部划归公司统一调配使用。2 .商品采购和

9、销售政策苏宁采用“赊购或授信额度的零售导向”采购模式，在实际经营中，公司都是买断供应商的商品。同时，公司在与供应商签订的购销合同、协议等中规定，对于残次品、滞销商品及其他不能正常销售的商品享有退货的权利。在赊购或授信额度的采购与结算方式下，公司得以滚存占用供应商资金，成为支撑渠道价值不断提升的核心基础。供应商为了维护其产品价格的市场秩序，规定产品的最高和最低指导销售价，公司实际销售价格只能在供应商规定的指导销售价范围内浮动，在指导销售价格范围内商品的降价或涨价由公司自己决定和承担。对于由供应商自行保管发货的商品，公司没有买断，按照实际销售数量和价格与供应商结算。在对外销售时商品的降价或涨价由供

10、应商自己决定和承担，公司是按实际销售价格采用倒扣点的方法与供应商结算。对于由公司受托代销的商品，在商品未销售前其所有权归供应商，销售价格供应商自行决定，对外销售时由公司向客户开具销售发票，期末公司按实际销售价格采用倒扣点的方式与供应商结算，对于受托代销商品公司核算时视同买断处理。从公司与消费者的关系来看，公司在大批量采购生产厂家的家用电器产品以后，如果销售的产品存在质量等问题，公司作为产品的经销者将首先承担赔偿责任，只有属于生产者的责任或者属于向公司提供商品的其他销售者的责任的，公司才有权向生产者或者其他销售者追偿。在终端零售的销售方式和赊购或授信额度的采购与结算方式下，公司由过去主要依赖银行

11、短期信用转变为对厂家的应付账款，同时:终端零售的销售方式，使得公司在同等的销售规模情况下，只需要保持一个较低的存货水平。3 .苏宁的盈利模式公司目前主营业务为连锁终端零售和服务，与此相适应，公司目前的盈利主要来自以下三个部分：进销差价，安装维修服务收入，为供应商提供商品促销、展示和推广等服务取得的收入。“吃进销差价”是零售商的主要盈利模式。公司与供应商签署年度经销协议，通过大规模的统一采购，可以获得较低的采购成本。进销差价主要分为采购当期实现的进销差价和随后逐步实现的返利。返利可分为月度返利、季度返利、年度返利、淡季返利、价格补贴、工程奖励等形式。供应商支付返利的对象可分以下几种情况：母公司从

12、供应商直接进货的商品，其返利由供应商支付给母公司。子公司从供应商直接进货的商品，其返利由供应商直接支付给子公司；子公司从母公司进货的商品，其返利由母公司支付给子公司。公司的安装维修服务收入来自零售客户和供应商两个方面。公司在向零售客户提供安装和产品保修期内的维修以外的其他服务时，获得的收入是直接向零售客户收取的。公司从供应商获得产品安装以及在保修期内的产品维修服务等收入，具体操作方式为：公司的售后服务中心每年必须与供应商签订安装维修协议,才能成为其在当地的特约维修点，特约维修点必须执行供应商的售后服务管理手册，售后服务管理手册中明确规定了各类型号产品的安装结算价格、各类型号产品按部位不同划分的

13、大中小修理的维修结算价格，供应商根据售后服务中心提供的安装服务数量、在保修期内的维修服务数量,经其审核确认后据此与公司结算。供应商安装款、在保修期内的维修款的支付方式包括货币资金和转货款方式。从近几年家电行业的发展状况来看，包括公司在内的专业家电连锁销售企业在销售渠道中所起的作用越来越大，突出的表现在以下两个方面：首先是对消费者的服务功能越来越明显；其次是对上游供应商在商品的推广和促销的作用越来越大，这种对供应商服务功能的不断加强是形成公司的产品促销、展示和推广收公司在销售渠道中作用的增强直接导致其议价能力的提高。2001200220032004200520062007主营业务收入1,6633

14、,5266, 0349, 10715, 93624, 92740, 152主营业务收入增长率112%71%51%75%56%61%主营业务利润1442855048711,5202, 5535,651主营业务利润增长率98%77%73%75%68%121%其他业务利润6361603629121,2680其他业务利润增长率500%344%126%152%39%-100%净利润26601051903727561,523净利润增长率131%75%81%96%103%101%其他业务利润与净利润之比24%61%162%200%261%176%0%表10-12001-2007年苏宁电器的利润来源和构成单位：百万元（三）苏宁的“类金融”发展模式2002-2005年间，其他业务利润增速远高于主营业务收入增长。2002-2006年，其他业务利润是净利润的主要来源。2006年后，其他业务利润剧减，原因何在？入的基础。这种服务功能的形成，主要是由于以下几个方面的原因：第一，家电产品的同质化趋势日渐明显，产品竞争也越来越激烈，从而更为依赖零售终端的推广和促销；第二，随着公司连锁零售网络的不断扩大，经营规模的快速扩张，公司的家电产品终端推广能力越来越强；第三，在目前的零售当中，消费者在购买家电产品时.，逐渐倾向于重视商家的品牌、信