万科企业内部控制存在的问题及对策分析.docx

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1、万科企业内部控制存在的问题及对策分析前言目前，企业把长期的焦点关注于公司管理以及内部控制。但凡一个机构，无论是否是盈利，无论是否是国有，无论是否在海内外，也无论是否在城市或是乡村，只要从事各种活动，谋求生存和发展并实现其发展目标，都需要进行管理，管理要有制度。没有管理系统的活动是无序的，没有好的管理系统，便不能实现组织的协调发展，甚至可能发生逆转。微观组织是这样，宏观也不例外。尤其是在现代社会的激烈市场竞争中，组织协调并实现发展目标在很大程度上取决于内部管理制度。这里所说的内部管理主要是指内部控制制度。俗话说，“三分技术七分管理”。在当今社会我们见过很多案例，一些组织失败了他们并不是技术的原因

2、反而是由于内部管理的混乱造成的。因此内部控制对企业来说非常重要。企业内部控制规范体系的形成在我国先后经历了改革开放30多年，它是一个渐进式的、持久积累和发展的过程，它经过内部牵制、内部会计控制以及全面风险控制三个阶段。在二十世纪80年代计划经济为主导，财政部总结“会计准则”，标志着一个全国统一的内部约束机制的形成。在90年代到本世纪初，我国建立和发展了社会主义经济市场体系，那时资本市场的飞快发展促进了会计控制的形成。到本世纪中叶，随着中国加入世界贸易组织过渡期的结束，经济全球化引起了人们对全面风险控制的客观需求。我国的企业内部控制规范体系建设一般通过三个阶段：内部牵制、内部会计控制和全面风险控

3、制，它是适应我国经济社会不同的发展过程而逐步形成的。1内部控制相关理论概述1.1内部控制的定义在企业内部控制基本规范一书中，内部控制是指由企业董事会、监事会、经理层以及全体员工实施的、旨在实现这一控制目标的过程。内部控制的这一定义向我们揭示了两个核心理念：(1)内部控制是全员参与的。换句话说说，内部控制不仅是董事会和监会的事情，还关系到企业管理者和普通员工，在企业的内部控制中不同层次的人员/组织各自承担相应的责任。(2)内部控制是一个过程，准确地说它应该是一个动态的过程，而不是各种文件制度技术模型简单的罗列以及堆砌，必须与日常管理工作有机结合。12内部控制的目标内部控制的目标是能够提高企业的管

4、理意识，实现企业外在发展目标，确保企业的相关资产信息合法、完整。它包括合法性目标、资产保证目标、报告目标、经营目标和战略目标。合法性目标是指企业的各项经营管理活动必须符合我国的法律、法规和企业的规章制度的要求。遵守法律、法规、制度是企业经营活动正常进行的前提，可以促进企业的快速发展，并为企业实现经营目标提供强有力的保障。资产保证目标是企业在内部控制活动中为资产的完整和安全提供保证。报告目标是在企业内部控制中能够确保企业信息的及时性和准确性。企业的相关信息包括四个方面，即财务信息、非财务信息；对内提供的信息、对外提供的信息。在内部控制活动中，对企业财务报表应实现其信息的真实性和完整性。经营目标是

5、指企业通过内部控制使其经营活动更为有效的开展，能够提高企业经营效率和经济成果。经营目标的达成需要以上三个方面的支持。战略目标是指企业在一定时间内，为了完成其任务而预期能够实现的效果。应把战略目标关注于企业的整体层次，将零散的内部控制目标相整合，协调与企业其他经营活动之间的关系。战略目标的转化需要与企业的经营活动密切联系起来。13内部控制的构成要素内部控制是由几个基本要素组成的，包括以下几个方面。(1)内部控制内部环境包括组织结构、权责分配、内部审计、人力资源政策以及企业文化。它是所有其他内部控制组成要素的基础，在为企业提供纪律和框架的同时，塑造了企业文化，最终对员工的控制意识产生影响。(2)风

6、险评估风险评估是指企业在经营活动中能够对达成内部控制目标相关联的风险进行即时识别和系统分析，并能够根据风险确定合理地应对策略。企业的管理者需要决定要冒多大的风险，并尝试风险遏制，所以必须的步骤是评估风险。如果要使风险能够评估的准确、可靠，那么肯定要根据一定的步骤进行。在评估前首先企业一定要有详细的目标。目标又分为战略目标以及具体目标，战略目标是统揽全局，具体目标来自于企业的多数战略，两者之间彼此联系。其次企业应识别与这些目标相关的风险，并评价和确定风险的结果和可能性，对于该风险建议其应对方法，并且按照具体情况适当对应对方法作出调整。(3)控制活动控制活动是指企业对项目进行风险评估后，在对其评估

7、结果分析的基础上，结合企业的实际情况采取一定的控制措施，并将其控制在可承受范围内。控制措施是企业开展内部控制的重要方法，它是按照风险评估的效果以及应对风险需选择的方式和措施来进行的。控制措施编制时需要采用企业详细的活动以及事项，一般包括内部报告控制、授权控制、预算控制、责分工控制、会计系统控制、财产保护控制、经济活动分析控制、审核批准控制、绩效考评控制等。(4)信息与沟通信息与沟通是指企业为保证信息在其内、外部之间顺畅的沟通，而快速、正确无误地搜集、传送和内部控制有关的信息。当今的世界是信息化的时代，信息系统在企业内部控制中日趋重要。因此企业须积极使用信息技术对社会带来的便利，充分的利用信息技

8、术给企业提供的优势。与此同时，企业应加强对内部控制的重视，建立有效的机制防范舞弊的发生，避免欺诈行为。最后，企业为确保内部控制制度的成果以及为确保企业能够长期的拥有生命力，还应建立举报人保护制以及举报投诉制。(5)内部监督内部监督是对企业内部结构进行监管，发现企业内部存在的相关问题并提出改善的建议。内部监督可以比较及时的发现企业在内部控制活动中产生的问题与弊端，提出相应的改进措施传达给企业管理层。同时内部审计也是内部监督的重要部分，因此企业还应在内部监督的流程、方式和要求等方面明确内审机构以及其他内部机构在其中的应承担的责任以及能够行使的权力。不管设计和运作的内部控制是怎样的稳妥，它的策划和运

9、作都均会遭到一些人为因素的影响比如判断出现错误或是对一个事物理解不正确。企业还应当按期自我评估内部控制的有效性，并仔细剖析内部控制弊端产生的缘由，再对某一部分特定地提出建议和执行提高方案，持续的完善和改进企业内部控制。2万科企业内部控制现状分析2.1万科企业简介万科企业于1984年成立，企业进入房地产行业是在1988年，1991年万科筹集资金1.27亿元成为深圳证券交易所第二家上市公司，至此公司开始跨地域发展。经过二十多年的迅速发展，万科在我国房地产开发企业中占据龙头地位。至今万科企业的业务范围覆盖我国五十多个城市。2010年万科企业开发新土地面积1200万平方米以上，销售面积约898万平方米

10、，销售规模在这之后一直处于领先地位。万科企业认为，万科能够取得成功的基石则是坚持遵守价值底线、拒绝获得利益以及靠自己专业的能力在市场中获得公允的回报。万科希望成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业，当然这一切离不开透明、规范的企业文化和健康的发展模式。2.2内部环境分析关于董事会和管理层的组织结构和运行机制。在我国公司法等相关法律法规的要求下，万科在一开始便创建了合乎法律比较规范的企业管理结构以及议事的规则。股东大会具有决策权它是由我国的法律法规以及企业章程规定赋予的，因此它能够对企业的经营、筹资、投资、利润分配等重大事项进行表决。董事会具有行使权可以对企业进

11、行经营决策，然而它必须对股东大会负责。董事会为了保证能够实现更高效的工作设置了三个专业委员会分别是审计、预算以及投资。董事会共拥有11名董事，4名为独立董事。各个专业委员会的召集人由独立董事担当，他们的任务是当触及专业的事项时应先经过专业委员会通过后在才提交董事会审议，这便于独立董事的作用更加充分的发挥。监事会具有监督权，它的职责主要包括对企业财务以及高层管理进行日常监督，除此之外还应监督万科企业内部各单位业务的执行情况，另外监事还必须对股东大会负责。万科企业设有财务与内部管理部门，其部门工作一般包括协调内部控制的建立、实施及完善，万科企业通过编制内部控制评估表、专项研讨会等，组织各部门自我评

12、估及检查，促进内部控制体系的完善。在万科企业内部的各单位都设置了专门管理内部控制的岗位即内部控制专员，这一工作的主要内容是负责企业内部控制的日常管理。图2-2万科企业组织结构图2.3风险评估万科企业设置了相关的部门专门负责对国内外的产业政策、市场竞争、资源供给、经济形势等外部风险因素以及况资金状况、运营管理、资金管理、财务状况等内部风险因素进行收集研究，并且采取定性及定量相结合的方式对风险进行分析和评估，这对于管理者制订风险应对措施提供了依据。2. 4信息与沟通万科为保证内部信息交流渠道的有效和畅通而制定了相关制度以及规定即集团总部会议管理规定的、万科集团信息管理办法和万科集团信息保密制度。万

13、科为了让客户更加深刻的了解企业不仅建立了涵盖企业地产和物业的多方面交流平台，而且还制订了管理快报、专项报告等信息沟通制度。如果投资者想要了解企业的信息除了企业公布的信息之外，投资者还能够通过以下方式来实现例如：访问公司网站、直接到访企业、拨打电话、发送电子邮件、参与企业组织的网络路演以及见面会等。2.5内部监督万科企业已经建立了涵盖面全的监督检查体系包括三个方面总部、区域和一线。为了保证内部控制设计与执行的有效性，企业不仅要求审计部对各单位的业务进行日常检查和专项检查而且还聘请了第三方独立检查和评估了企业各项目的控制以及执行状况。监事会建立各附属公司定期检查机制。审计部属于企业监督部门，其部门

14、的工作主要是对企业内外部的投诉进行处理。3万科企业内部控制存在的问题3.1 企业内部环境存在差距在企业风险管理各要素中最根本的就是内部环境。在万科内部的有些单位合谋谋取私利的现象时有发生，它有两个原因形成机制不畅以及基础管理工作薄弱，这为企业带来了不好的发展例如内控环境、日常管理跟不上等。不仅如此还不符合不相融职位相分离制度的要求，为内部控制埋下不稳定因素比如采购、销售等缺少必要的监督。制约和平衡是设置不相容岗位分离的目的，假若身处各自不同职位的员工协同舞弊，再者企业内部员工与外部关系一同作弊，则内部控制将会失败。3.2 全面预算管理机制并不完善万科在预算管理体系方面依旧有许多的不足之处，比如

15、：一是企业对于全面预算管理的认识不够深入。目前万科企业单位的一些管理者普遍把全面预算管理看作只是针对财务上的预算，这些人并没有把预算管理目标、起点的设置，预算编制所运用到的方法、预算组织的控制、预算考核等贯穿到企业的生产、经营、管理中。最终企业的全面预算管理成为一个摆设。二是企业的预算管理组织结构不合理。企业的一些单位仅仅只是表面上设置了预算管理委员会和监督机构，并没有发挥其实质作用。三是提升预算编制的水平。四是预算执行和监督力度欠佳。企业的有些单位由于其预算决策和监督是一个整体，因此在一定程度上降低了监督的执行力度，五是预算考核以及激励机制不健全。由于企业的预算考核以及激励机制不够完善，使得

16、企业在实施全面预算管理过程中缺乏动力。六是信息系统的建设速度跟不上企业快速的发展。现在的企业信息系统中还存在着一些问题比如：(1)一些项目的数据修订比较滞后且还应该加以补充。(2)预算基础数据不够完整。(3)进行经济核算时比较表面有待深入。(4)做项目时计量的精确度有待提高、手段有待完善。3.3 信息沟通不畅通随着社会高速的发展，人类早已走进信息化时代，计算机和信息技术成为人们生活不可或缺的一部分，同时也是企业管理关注的焦点。然而，目前企业的信息和沟通并不畅通，管理者和职工的彼此交流缺乏有效的途径，不仅如此而且企业内部各单位彼此较为疏远、协调与交流并不积极。造成这一切的原因是由于在我国房地产企业的业务流程支撑系统的集成度不够高。这种情况不仅无法使企业发布的政策有效执行，而且也不能迅速、无误地反映执行状况。信息与沟通对企业来说其重要性不言而喻，企业实施