余世维领导智商情.docx

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1、余世维领导智商情余世维目录讲师介绍2课程表3第一章传统经理人的迷思4第二章领导智商(1eaderShiPIQ)18第一节更好、更快、更省18第二节如何成为引爆专家24第三节群体中的个别差异26第三章领导情商(EXeCUtiVeEQ)30第一节绪论：领导能力的剧变30第二节职场内的情绪一一当时与现在32第三节管理智商如何运作36第四节管理智商的十项特质38第四章企业文化42第一节组织文化的构造及形成42第二节组织文化的传播及学习47讲师介绍余世维博士学历：美国佛州诺瓦大学公共决策博士美国哈佛大学企业管理博士后研究英国牛津大学国际经济博士后研究经历：日本航空公司台湾地区副总经理美爽爽化妆品公司驻美

2、副总经理泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理现任：谊联企业股份有限公司副总经理总禄企业公司董事高立国际开发公司常务董事全统旅游娱乐公司（芳鸟）监察人上海优仕企业管理咨询有P艮公司首席顾问与培训讲师高雄科学技术大学教授余世维先生在校期间主修个体与总体经济学、货币金融、生产与行销管理、组织行为研究、社会现象与社会心理学。在其职业生涯中曾负责过公司管理、项目工程、金融体系等领域。余先生学识广博、经验丰厚、他的演讲“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中“，风格生动、幽默，深入浅出。对学员具极大的吸引力与感悟力。他为日本航空、日立电视、大立伊势丹、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、

3、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、领导的魅力、廿一世纪成功经理人、问题的分析与决策的制定、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、品质提升与品质创意、经销通路的策略管理、航空运输产业的市场分析、主管的管理技巧、市场竞争策略与策略的选择、市场管理、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、员工绩效评估与考核作业、有效的时间管理、建设高效团队、如何有效地参与与主持会议、预测、预算与成本操纵、通过客户服务建立忠诚客户关系等课程。余先生的授课案例丰富，并提供多种有用的解决问题之工具及技巧；并以其独到之哲学观念使学员学会以不变应万变

4、之正确理念，深受学员欢迎。课程表7期时G第一天日期Wff1第二天0900m1030传统经理人的迷思09001030管理逆商（一）1030皂1045休息10301045休息10451230领导智商10451230管理逆商（二）1230倒1330午餐1230冷！1330午餐13301500领导情商（一）1330m1500健康的经理人1500皂1515休息1500Q1515休息1515EQ1700领导情商（二）15151700成功经理人：跨跃鸿沟第一章传统经理人的迷思美国的企管顾问师威廉葛诗礼，于十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，完成了一本名叫为中国经理把脉的研究报告。在该篇报

5、告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误，这些错误是：、授权不够二十二、把人当做机器、权责不明二十三、误认金钱与地位是万能_、多头马车二十四、把失败归之于制度的限制四、踢皮球推卸责任二十五、要求员工受训，自己却不进修五、死爱面子二十六、抗拒改革，老是用鞭子与刀剑六、不能容忍部属的错误二十七、把操纵视作一种惩处七、把建议当作是批判二十八、工作没有计划八、自认样样都比部属行二十九、不能有效利用时间九、喜欢制造派系的斗争三十、无法掌握重点与例外原则十、喜欢用听话而无主见的人三十一、治标而不治本十一、用人重视忠心忽视能力三十二、把意见与事实混为一谈十二、霸占部属的创见三十三、只爱听部属报

6、喜讯十三、墨守成规、拒绝改变三十四、中文在沟通上带来的错误十四、把部属看成是低一等的人三十五、把年龄当做能力的指标十五、没给部属宣泄情绪的机会三十六、误认一流的工程师就是一流的十六、对部属的好坏绝口不提厂长十七、缺乏合理的绩效评估制度十八、办法与观念既陈旧又保守十九、对事务的看法失之主观二十、以假平等对待卓著的部属二十一、只会使用专制方式的领导葛诗礼所列举的上述三十六个错误，尽管已通过了十几年，仍然还有很高的参考价值。此外，有识之士也曾指出工商业的十大病态，它们是：一、缺乏专业人才二、欠缺新式的生产方法与技术三、不知合理使用电脑四、缺乏完整的资讯资料五、卫星工厂水准参差不齐六、非经济生产型态的

7、小厂太多七、会计制度不健全八、自有资金偏低九、行销通路掌握在外商手中十、法律常识不足这十大病态，也是一针见血，切中企业界的弊端。最近，美国的名管理顾问史蒂芬布朗，以他十五年的工作经验，完成了一本剖析美国经理人的大作一一经理人常犯的13个错误，尽管书中讨论的都是美国企业的情况，但是对国内的经理人亦可收“他山之石，能够攻玉”之效。我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。不论是葛诗礼所列举的三十六项错误，或者是赵耀东所指出的十大病态，还是史蒂芬所谈的十三个常犯错误，都是我们可贵的检讨与反省的指标。关于中外专家的净谏之言，我们应当好好的珍惜它，由于这些“净言”就像一面无情的镜子，会使我们勇敢

8、地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与经验，使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。错误拒绝承担个人责任假如你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责备他们，过错在你自己身上；假如你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。首先我们应该观察一下业务的成功情况。它由什么基本元素构成？它的真正关键为何?下列五个元素对任何机构的成功都极具重要性:1 .一种特质或者特殊的产品2 .适当的时间3 .足够的资本4 .人力资源5 .有效的管理只是要是你缺少第五种元素，你也不可能有前四种。为什么？观察一下最后一种元素对前四种造成的影响：缺乏有效的管理，产品的特性与引入市场的时机都不可能做出正确的决定；缺乏

9、适当管理，就难以获得足够的资本，更谈不上维持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员，同时指导他们，让他们各展其才。每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。身为经理，我们有责任进展这广泛的智慧力量。一家美国大公司的一位高级主管说：“把我的资产全部拿走，但是把组织留给我，五年之内我就能使一切恢复旧观J企业的成功绝非出于幸运的偶然；它建立在实实在在的努力，即时反应的管理，而且以同样的方式使它维持下去。你不妨说，管理就是成功之钥。在企业中，任何事都起于管理，止于管理。为了有效地工作，管理务必责任分明。哈瑞杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：“责

10、任止于此处”。每位经理应该同意这句座右铭。假如你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责备他们，过错在你自己身上;假如你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场；假如你不喜欢你的利润率，别怪通货膨胀，好好看一下你是怎么经营的。责任一定要随着管理而停止推诿。假如你不使它停止，迟早它会把你推掉。有效的管理者，会为情况的结果负起个人的责任。当管理阶层发现本身出了问题，而且危机信号已开始闪动，我们常会跟经理说：“哎，我的办公室不一样一一我的管区不一样事实上，没有任何办公室或者管区“不一样”。当一位经理说这种话，他可能在开自己玩笑，但是唬不了其他人，他实际的意义是：“喂，别拿你评估别人的标准来评估我。

11、别以你推断别人的基础来推断我。要是你这么做，我势必会失败。只是只要你一直同意我的管区不一样这个说法，那就是管区的失败，我一点责任都没有错误2未能启发工作人员很多人对待员工就像对待牲口一样，也因此，员工的反应就变得与牲口一样。想到一个老的限制一直存在着，他们就不打算逾越它。管理有一项要紧目的：使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良善的企业，通过好几代的员工，与任何一位经理人或者暂时或者永久的离开，仍能继续成功地运作下去。这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或者短期间生病时，你监督下的作业应该成功地发生功能。在另一方面，你由于调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性的离

12、职也不应该使公司瘫痪。假如它会，那表示你没有善尽当经理的责任。每回我为一群经理人举行讲习，我就利用各节休息时间提出三次测验，考察每位经理人的效力。那些一定要趁午餐或者两次喝咖啡的时间打电话回办公室的经理人无法通过我的测验，由于任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，不可能引发混乱U有很多经理用不着打电话回办公室，但还是这么做，这一直令我惊讶不已。我们都明白，假如一个问题相当严重，确实需要经理拨出时间，办公室那边自然会有人与他联络。只是我们实在很难苟同经理人打电话的理由：他们需要感受处处少不了他们。我们很少有人真正熟悉那种欲望会强烈到什么程度。大部分人会进入管理阶层，是由于我们有能力解决问题。我们

13、解决得愈多，依靠我们的人也愈多，而我们从解决问题所得到的满足感就愈强。问题愈小与愈单纯，我们解决得愈快，使我们同时由成就与依靠之中得到满足感。你是否听说过，孩子已经嫁人或者上大学，当母亲的仍难以割舍他们？这种情况极类似于经理人缺乏个人安全感，因而建立别人对他的依靠。毫无疑问，有些问题经理人应该亲自解决。它们属于特殊的一类，那种困难没人能预先料到。只是否定属下能凭经验解决他本身的例行问题，就等于否定他成长的机会，结果是你使他失望。当你离开一两天，在十点半时打电话回办公室,要是你说：“没有我在那边监督你们，我相信你们撑两个钟头不出问题都没办法J员工很快就会把他们自己看得很低，同时也会瞧不起你。错误

14、3只重结果，忽视思想你无法光凭数字来管理员工，当经理人对人性的因素熟悉增加，而且有效地对应员工的心情、恐惧与盘旋在他们心中的阴影，他们的生产力才会增加。工作人员的表现不一致是很明显的事，有的人生产力就是比别人高。不管是什么企业活动场所：打字中心，资料处理部门，一个销售据点，或者医院内的护理部门，总会有些生产力比别人强的人。在我们较易追踪结果的区域，这种情况特别明显，比方说销售，经理人每天都能注意到这种差别。同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员，他们向基本上相同的顾客推销相同的产品或者服务，有一批推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我们职业生涯的某个时间，几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼

15、,甚至觉得有些神秘。观察一下自己的员工同时问：“差别在哪里？我们会发现：表现较优的人容貌不见得比别人强，他们也不一定更聪明；在表面上他们工作也未必更卖力。对这个问题已有几千本书问世，但我坚信，有人成功而其他人失败，其中并无了不起的神秘可言。成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已进展出做事的习惯，而不成功的人则否。毫无疑问的，很多因素影响成功，但大多数人领袖群伦的基本理由是他们工作干得好。一个人的成功与失败当然是以他的工作习惯为基础，很多管理者多年往常就分辨出这一点。只是工作习惯只是冰山的一角，根据熟悉，增加生产力的挑战才是工作习惯的根本，由此才能解释人们为何与如何去进展工作习惯。错误4加入错误的人群当一位经理人把高级管理层称之为“他们”，他在心中与管理单位不可能有亲