信息化提升集团企业管控能力.docx

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1、信息化提升集团企业管控能力一、本期专题：信息化提升集团管控能力4集团企业面对的管控难题4集团企业管控模式的选择7信息化如何提升集团管控能力IO二、CEO管理14从规范管理到实证管理14产业融合背景下的高科技企业成长战略19三、高端对话23四、营销档案27高科技企业网络营销模式探析27高科技企业新经济时代的营销变革30高科技产品消费者购买影响关键要素调查34面向多元化消费需求的营销创新39五、新管理43保险电子商务绩效评估43MES助钢铁行业实现精益制造47烟草企业信息化建设策略52企业分销链管理模式研究与信息化解决方案错误!未定义书签。六、eHR在中国错误!未定义书签。如何制定与企业战略匹配的

2、人力资源管理体系错误!未定义书签。员工满意度调查结果的运用错误!未定义书签。人才测评留住关键人才错误!未定义书签。七、IT治理论坛错误!未定义书签。IT内控如何启动错误!未定义书签。IS020000的实践错误!未定义书签。八、新思维学院错误!未定义书签。战略管理新思维：四层级战略错误!未定义书签。战略创新合而为一错误!未定义书签。决策的笫一要素错误!未定义书签。九、赛迪评论错误!未定义书签。除了裁员还能做些什么？错误!未定义书签。信息化规划4W+3H：CK）务必回答的七个问题错误!未定义书签。企业信息集成应用如何有效联动错误!未定义书签。十、在线咨询错误!未定义书签。劳动合同法解决之一：合同期

3、限规定错误!未定义书签。十一、书摘错误!未定义书签。赢错误!未定义书签。从优秀到卓著错误!未定义书签。左耳进，右耳出：信息管理讲运作错误!未定义书签。企业信息化：怎么办错误!未定义书签。十二、新闻动态错误!未定义书签。微软多位高管将离职业界猜测多与雅虎有关错误!未定义书签。阿里巴巴启动2008年全国大规模招聘计划错误!未定义书签。戴尔中国引入新服务支持模式以客户为主导错误!未定义书签。摩托罗拉证实将分拆手机业务避免殃及池鱼错误!未定义书签。联想1亿美元出售手机业务品牌短期内仍连续错误!未定义书签。我国中小企业通过电子商务实现外贸总额3270亿错误!未定义书签。东芝本周或者宣布放弃HDDVD缺失

4、数亿美元错误!未定义书签。一、本期专题：信息化提升集团管控能力集团企业面对的管控难题赛迪顾问企业战略咨询中心总经理汤文仙伴随着中国经济的高速进展，投资管理型的集团企业日益增多，并涌现出一批国有企业集团化的成功典范。比如，宝钢集团、华润集团、中粮集团、一汽集团等国有企业成功的解决了总公司对子公司的管理瓶颈，实现集团业绩的几何倍增长。但是，由于企业跨地区程度越来越高，投资控股关系错综复杂，这也给许多集团型企业的管理提出了更大的挑战。目前，一些集团企业尽管在形式上完成了公司制改建，但受到传统体制与制度的影响，新的科学的法人治理结构尚未建立。因而，建立在合理治理结构之上的母子公司管控问题便成了无源之水

5、、无本之木，根本无法得到根本的改进与进展。中国的管理者，在中国的企业实际经营管理中，对如何根据本公司实际情况运用适当的集团管控模式并不在行，导致集团管理模式混乱，公司战略得不到有效执行，这些问题日益成为众多集团企业关心的话题。1、国有企业集团常见的管控问题我国国有企业集团经历了我国由计划经济体制向市场经济体制转变的转轨时期，因而具有自己的显著特色，其组建方式与途径要紧有下列五种：一是通过对大型企业进行集团化改革，并对企业集团的核心企业实行国有资产授权经营而形成，这样组建企业的集团包含东风汽车集团、东方电气集团、中国重型汽车集团等；二是通过对国家行业性公司改革而成，如中国石油化工总公司，中国有色

6、金属工业总公司等；三是通过对政府行业主管部门进行机构改革而成，如上海纺织国有控股经营公司与仪表国有控股经营公司等都是按照这种方法成立的；四是通过集中国有股权管理，组建国有控股公司而成，如各地将股份制企业中的国有股，授权新成立的地方国有资产经营公司统一经营管理，形成企业集团；五是通过投资体制改革而成，如国家开发投资公司作为国家出资者代表，用国家资本金对建设项目进行参股投资，与被投资企业形成母子公司关系。行政操纵仍是国有企业集团母子公司管控的要紧方式。一些老的国有企业集团是靠行政力量而形成的，大都是“先有儿子，后有老子“，集团公司晚于下属公司成立，双方的资产纽带并非通过投资形成，集团旗下的众多企业

7、是以“堆积木”的方式拼在一起。关于已建成了母子公司体制，同时在形式上具有了规范的母子公司治理结构的企业集团，它们规定母公司将通过子公司的治理结构对子公司的日常经营进行管理与操纵，但是，在以国有企业与国有独资公司为母公司的企业集团中，行政操纵取代产权操纵的现象仍然十分严重。这种方式决定了该类集团只能是被动的管控，而无法真正成为一个国有资产经营实体。集团内部层级多，资源在各个企业间无法有效配置，同时由于资金管理不善、投资失控，导致整体经营风险加大。2、快速成长的民营企业常见的管控问题很多成功的民营企业抓住中国经济高速进展的机遇先行一步，在业务经营与资本经营上已经有了相当程度的积存，很多小公司在几年

8、时间内变成了大公司，很多大公司变成了大集团，集团规模急剧扩张，子公司数量越来越多，公司业务向越来越多的陌生领域进展，“活动范围”由地方区域扩展到全国甚至国外。原本驾轻就熟的内部管理现在变得复杂了，管理层次增加，管理流程变长。很多企业都不一致程度地患上了“大公司综合症”，内部运作效率开始下降了，对市场的反应变得迟缓了，经营成本上升了，利润降低了。如何对数量众多、行业跨度广泛的子公司、孙公司进行管控是这些大型民营集团企业时时思考、亟待解决的头疼问题。一些大型民营集团的形成是业务多元化进展的结果,下属企业众多,涉及不一致行业与领域，甚至是盲目投资于完全不有关领域。集团的进展定位不清晰，核心业务不突出

9、,业务体系处于诸侯割据态势，总部管控力度较弱。一些集团正致力于加强管控,也做了许多探索，面临的困惑是，集团毕竟应该对下属企业集中管什么情况，管到什么程度，管少了怕失去对下属业务单元的操纵，管多了又怕操纵太死影响企业业务进展。在管理上，母子公司间权力分配不清、管理界面不明，这要紧表现在两个方面:一是母公司（总部）的功能建设极其不健全，不能够有效履行战略管理中心、投资中心、金融中心与决策中心的职能。二是由于母公司自身定位不明，难以形成清晰而合理的母子公司管理界面，建立规范的管理制度与工作程序，使得集团公司内部管理混乱、职责不清、效率低下，无法使资源得到有效配置，发挥集团的规模效应与协同效应。3、企

10、业集团管控的误区在对集团管控问题的认识中，存在几个常见的认识误区：误区1：管理模式是能够照搬与模仿的很多企业领导人在思考管控模式问题时，对其它成功企业集团，特别是国际知名大公司的经验产生兴趣。IBM实行的操作型的管理模式，因此大家争相效仿；GE实行的是战略指导下的财务指标管理模式，因此又有很多公司效仿；有的企业甚至直接购买现成的管理软件，不加改进就直接按照软件预先设定好的流程执行。事实上，在现实世界里面是很难找到一种能够准确描述的“管理模式”的。GE也在根据环境变化而不断更新与完善其管理方法与操纵体系。另外不一致公司的业务模式、经营环境、资源与能力都千差万别，就算描述相对清晰的模式能够找到，也

11、不是每个公司都能够直接拿来效仿的。为什么呢，很简单。世界上有多少个GE、IBM?它们所处的进展阶段，使用的盈利模式，具有的竞争力与品牌影响力跟我们国内目前绝大多数企业的情况差别还是非常大的。GE管理体系只适合GE企业集团现状，我们照搬后就会发现很多方面无法操作，无法达到预期效果。每个企业要根据具体的情况来调整集团的管理操纵体系。误区2：关于一个集团来讲，有“最佳管控模式”任何模式的集团组织管理方法，任何类型的组织结构，只要有利于实现集团进展目标，能够维持集团的持续性进展，都是好的模式，好的结构，不存在唯一的“最佳管控模式所有现存的东西都有一定的存在理由，不佳的模式也是一直在运行的。目前大多数企

12、业集团面临的问题不是如何重新设计管控模式的问题，而是如何对现有的模式进行优化调整的问题。误区3：关于一个集团来讲，管控模式是固定的集团的管控模式不是一成不变的，是随着产业的扩大，集团公司本身职能定位的变化也在发生不断的变化。联想集团成立初期就是一个经营考核型，后来产业进展了，1994年作为集团在香港上市以后，就改成战略管控型的控股公司。可见，集团的管控模式随着集团的进展与产业的扩大也在不断演化。误区4：集团公司对下面的子公司采取的是统一的管控模式一个集团公司对下面的子公司能够采取不一致的管控模式。首钢对主业使用了操作管控型的模式，对一些主业有关产业使用战略管控型，还有一些非主业的控股公司使用财

13、务管控型的管控办法。可见，集团公司对下面的子公司也是应该采取差异性的管控模式。集团企业管控模式的选择赛迪顾问企业战略咨询中心总经理汤文仙集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它不仅包含总部对下属企业的管控模式，而且包含公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位与职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式与绩效管理体系的建立，还有诸多外界因素的考虑。1、赛迪顾问管控模式选择的参考量表模型选择何种管控模式需综合考虑，反复权衡，赛迪顾问认为应要紧考虑战略重要性、业务主导度、管理成熟度与进展阶段性四个重要因素，兼顾考虑业务关联度、公司规模化、区域布局度、信息化程度与企业领导风

14、格等其它因素。下图提供一个赛迪顾问管控模式选择的参考量表模型O图1赛迪顾问管控模式选择参考量表模型经营管控毒战略管控型财务管控型9-3031-3536-6061-6768-901!2!3!4I5!6!7I8!910战略重要度：二下属企i经营的W务在亚个集团出的!卜属企业建管的4务在整个战略地倬高（主业、利润出献高）|!战略地位低（非主业、利润才集团中的斤献低）导度:二主导度（控股；对下企I1主导度板（非控金、对下片企业经营耕果可却E）；业系管榭R不用支配）I管理成熟度二总部管制能力湍（能有姗指导和!总部管装能力较低（不能有效地指监督下I1企业峭业务单元）IJ导和监*下属&业或各业畀单元）发展阶

15、段性二创业期加檄较X、地心能长期（娅IK迅速升张、业4成4期（规M大、多中、业全单一、k织筒耳）畲于复杂J组织新庞大）占才同：5期T杂）业务关联度二亚舜短而凝殛卜（系祚左!要业务田元之同的相互他作与Bt合）1!元可以才虹:完成生产、胭（S务过程）公司规模化二7瓦才入豆E港少，kI1f赢大织筒单；规瘀林）蜗复杂/|）人员、k产多，i区域布局度二单点布M（业务*中在若个多点布区域）II11域以上司（业可集中在24I区信息化程度二信息化*平低（布息收咻;信息处理能IJ差）IIIII处理能K平高强总收集、怦）I格二集权风&（领导未有权M、iJI分权风决策独利iiI!I决策）占（领或向民主（52、企业集团管控的选择实例下面，根据赛迪顾问管控模式选择参考量表模型，结合赛迪顾问多年的管理咨询实践，对一家中国某集团公司下属两家企业的集团管控问题进行简要剖析，从中得出若干对中国企业选择与确定适当的集团管控模式的