人力资源09年11月19日串讲整理资料.docx

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1、人力资源09年11月19日串讲整理资料单选部分：1、人力资源管理是世界上最为重要的资源。P52、不可剥夺性一一人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。P53、人力资源管理的模式：P11第一种模式：产业（工业）模式（industria1mode）,20世纪50年代之前，关注问题要紧包含工作规则的建立、以资力为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等（注重劳工关系的协调）第二种模式：投资模式（investmentmode1）,20世纪60-70年代，人力资源管理从以劳工关系为聿点转向以人力资源的培训与开发为事点，具体措施包含给员工更多的白权，丰富工作内容，终生雇佣，培训与长期薪酬。第三种模式：参与

2、模式（invo1vementmode1）,20世纪80-90年代，强调团队合作、对组织的认同与承诺，管理中更多地使用参与、民主的方式。第四种模式：高灵活性模式（high-f1exmode1）,20世纪90年代，人力资源管理外我化、灵活的雇用关系与多样的报酬、福利方案等成为新模式的要紧内容。4、人力资源管理作为一种科学的管理理论能够说是近代工业革命的产物。P125、人力资源战略的类型：舒勒认为人力资源战略能够分成P161）累积型（以终身雇佣为原则,以公平原则来对待员工，晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大）2）效用型（非终身雇佣制，晋升速度快，使用以个人为基础的薪

3、酬）3）协助型（介于积存型与效用型战略间,不仅需要具务技术性能力，同时在同事间要有良好的人际关系。）6、要素，指一项操作或者者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。P347、职位，也称岗位，是指某个人工作周期内个人承担的一项或者数项相互联系的职责的集合。一个职务可能由一个或者一个以上的职位构成，职位与个人不是一一对应的关系。P358、1）职级，指同一职系繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。2）职笠，指不一致职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。P369、工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书对应两大部份：工作描述与工作规范。P

4、3610、工作分析应以职位为出发点。P4011、人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础与起点。P6712、20世纪初,人力资源规划的关注点要紧集中在生产工人，如何提高工人的生产效率是当时的热点。20世纪60年代，伴随着科技的高速进展与组织的快速成长,人力资源规划的重点放在了人才的供求平衡。20世纪80年代,人力资源规划强调管理接班人计划，人员精简计划、组织再造与兼收/收购方面。P6913、趋势分析法（trendana1ysis）是通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势,以此来未来的人员需求。比率分析法（ratioana1ysis）是根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法。P84

5、14、猎头公司,也称作高级管理人员代理招募机构，他们专门为雇主“搜索”与推荐高级管理人才与关键技术人员。P12215、西方现代人员测评的进展：西方发达国家最早在教育与展疗两个方面对测量个别差异的手段与测评技术开展研究。1905年法国心理学家史莹具有历史性意义的的研究结果一一世界上第一个智力测验量表“比奈一西蒙量表”诞生。从此心理测验被公认为测量个别差异的有效工具，西方的人才评价也从此更加蓬勃地开展起来。1927年美国学者斯特朗编制出了世界上第一职业兴趣测验表一一“斯特朗男性职业兴趣量表”P14516、甄别与评定功能,这是人才测评最直接、最基础的功能。P14717、系统误差,它是稳固存在的误差,

6、直接影响到测量的准确性，也就是影响到测量的效度。另一种是随机误差,它是由偶然因素导致的,它影响到测量结果的一致性与准确性，因此同时影晌到信度与效度。P15018、重测信度（是在不一致时间里对同一群体施测两次,这两资测验分数的有关系数，就是重测系数。重测信度代表了测验成绩能够应用于不一致时间的程度。）P15119、标准化的纸笔测试是一种最古老而又最基本的测试法。P16020、1）非结构化面试也称作非引导性面试“、非指导性面试”（它是指面试中逡有固定的面谈程序，评价者提问的内容与顺序都取决于测试者的兴趣与现声普查试者的问答。）2）结构化面试也称作“引导化面试”（它根据对职位的分析，确定面试的测评要

7、素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准,面试时，把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。）P16121、管理评价中心是一套人员测评程度,而不是具体的工具，更不是某个地方的名称。P17522、关注过程的绩效考核注重员工的工作态度与能力。关注结果的绩效考核注重.工作的鼓终业统以工作结果为导向，考核内容要紧集中在工作的实际产出。P182-18323、绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。P18424、绩效沟通，贯穿于绩效考核的整个过程。P18925、绩效信息最重要的作用是在绩效考核中所发挥的基础性作用。P19226、图表评定法是考核绩效中最简单也是最常用的工具。P1

8、9927、成熟阶段（其经营战略以维持利润与保护市场占有率为目标。基本工资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利处中等水平，提供较有竞争力的基本工资、激励工资与福利。）衰退阶段（组织的战略是争取利润并转移目标,转向新的投资点。将奖金发放与成本操纵相结合，并保持较强的薪酬竞争性，从而获利转移阵地。）优秀人才的优秀绩效是实现组织的战略目标的关键。P23128、职位要紧影响薪酬中基本工资部分的设计。P23229、衡量工作价值的典型方法是工作评价。P23730、工作重要性排序法,是最早最简单的系统,是基于各类工作的相对重要性而进行的排序法。P23831、员工持股计划被称之“静悄悄的革命”。P25632、学

9、习的定义,心理学家认为，学习是“由于经验而发生的相对持久的行为改变。P27033、培训中，最普遍、最常见的方法。讲授法P28434、职业是不一致时间、不一致组织中工作性质类似的职务的总与。P29335、美国著名人力资源管理专家加里德斯勒在其代表作人力资源管理书中，交职业生涯分为五个阶段：1）成长阶段（从出生到14岁）。这一阶段，个人通过对家庭成员、朋友、老师的认同及与他们间的相互作用，建立起关于自我的概念，形成了对自己兴趣与能力的基本看法,到这阶段结束时，进入青春期的青少年就开始对各类可选择的职业进行某种带有现实性的思考了。2）探索阶段（15岁到24岁）。这一时期，个人将认真探索各类可能的职业

10、选择。这一阶段需要完成的最重要的任务就是对自己的能力与天资形成一种现实性的评价,并尽亘能也熟悉各类职业信息。3）确立阶段（25岁到44岁）。这是大多数人职业生涯中的核心部分。在这一阶段人们仍然不断地尝试与自己最初的职业选择有所有不一致的各类能力与理想。4）维持阶段（45岁到65岁）。这一阶段，通常都在自己的工作领域中为自己创立工二鹿之地，大多数精力要紧放在保有这一位置上。5）下降阶段。当临近退休时,人们就不得不面监职业生涯中的下降阶段。这一阶段，要学会同意权力与责任减少的现实，同意一种新角色，学会成为年轻人的良师益友，退休时所面临的选择就是如何去打发原先用在工作上的时间。P303-30536、

11、工伤保险实行“无过失补偿”原则。P32237、企业文化是美国人在日本经济的强大冲击之后开始着手研究并兴起的。P34338、舒尔茨成为人力资本理论的先驱者,被尊称之“人力资本之父”。P38039、第一个把人力看作资作的经济学家是亚当斯密,在国富伦中，明确论述了知识是投资结果的思想，并将所有社会成员“后天获得的有用才能”作为固定资本的一部分。P381多选部分：1、人力资源管理是研究组织中1人与人之间的关系调整2.事与事之间的关系协调3.人与事之间的匹配习惯。P52、人力资源管理是对人力资源1）获取2）整合3）保持4）开发5）操纵与调整P53、人力资源管理的模式：1.产业（工业）模式2.投资模式3.

12、参与模式4.高灵活性模式PU4、高灵活性模式：1.借助“外脑”2.聘请顾问3.人力资源管理外包化4.灵活的雇佣关系与工作时间5.多样的报酬与福利方案6.权变的组织结构与权力分配P125、人力资源战略与企业战略的关系类型：1）整体型2）双向型3）独立型P166、人力资源管理者所应具备的能力：1）经营能力2）专业技术知识与能力3）变革管理能力4）综合能力P258、早期的工作分析要紧是关于工作信息进行定性描述，随着工作分析理论研究的进一步深入与有关学科的进展，1工业心理学2.应用统计学等，20世纪70年代1.结构化工作分析问卷（PAQ）2.职务指向的功能性工作分析（FJA）P349、工作分析原则有：

13、1）目的原则2）职位原则3）参与原则4）经济原则5）系统原则6）动态原则（案例+多选）P3910、工作分析流程有：1）准备阶段2）收集信息阶段3）分析阶段4）描述阶段5）运用阶段6）反饭与调整阶段P4711、分析阶段，是工作分析的核心阶段（包含：1、工作名称分析2、工作规范分析3、工作环境分析4、从事工作条件分析）P5012、人力资源规划的原则：1）兼顾性原则2）合法性原则3）实效性原则4）进展性原则P7613、影响组织人力资源需求的因素有：1）组织外部环境因素2）组织内部因素3）人力资源自身因素P8014、马尔科夫法（Markov）该方法前题1.组织内部人员的转移是有规律的2.且其转移概率有

14、一定的规则3.假如根据历史数据能够掌握各类人员之间转移比率的概率（称之移动率）4.可根据马尔科夫法模型推断未来的人员分布。P8815、在完成对组织人员需求与供给的预测之后，通常会出现三种人力资源供求关系：1）供求平衡2）供不应求3）供大于求P9016、人力资源供大于求（采取的政策与措施有：1、重新安置；2、裁员；3、降低人工成本）（案例+多选）P9217、人力资源信息系统的功能有：1）为组织战略的制定提供人力资源数据2）为人事决策提供信息支持3）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息4）为其他其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。P9718、为了提高招募的有效性,能够从下列几个方面来考虑：1）

15、吸引足够多的求职者2）选择适宜的招募渠道3）组建一支称职的招募队伍P10619、对空缺职位进行职位分析职位空缺原因：1、企业的状大与业务的进展；2、人员调整,原岗位人员调动、提升、免职、受罚等；3、原人员离退休或者死亡；4、人员辞职或者被解雇P11120、广告结构要遵循An）A四个原则，即1.注意2.兴趣3.欲望4.与行动。P11721、内部招募候选人填补职位空缺的优点与不足:得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性与工作绩效都会提高。内部员工比较懂得企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导与培训会比较少，离职的可能性也比较小。提拔内部员工能够提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。内部提升（招募）的不足之处1）近亲繁殖，不利于创新思想与新政策的贯彻与执行2）那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释与鼓励的工作。3）当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。4）浪费时间5）假如企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。P123-12422、人员甄选的方法有：1）简历筛选2）测试甄选3）面试甄选P12