人力资源专业人士的132项工具上部.docx

《人力资源专业人士的132项工具上部.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源专业人士的132项工具上部.docx（31页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、人力资源专业人士的132项工具（上部）掌握本文所包含的企业管理公共理论与基础工具，将作为你一个专业人力资源工作者的优势之一132项人力资源工具1战略框架2战略实施模型3波特价值链分析4战略管理过程5洛克希德法6组织变革的战略类型7决策树8基础统计技术9蒙特卡罗模拟技术10阿姆科公司事前测感技术I1希布纳的预测七原则12组织决策的卡耐基模式13阿尔布雷克特组织政治分析14赋权分析矩阵15马斯洛的人类需求五层次理论16赫茨伯格的双因素理论17奥德钺ERG理论18麦克利兰成就激励理论19波特与劳勒的综合激励模型20期权的六要素法21弗鲁姆期望理论22亚当斯公平理论23斯金纳强化理论24埃德温洛克目标

2、设置理论25股权陷阱规避法26工作分析信息的种类27工作分析的步骤28因素比较法29因素计点法30分类法3排序法32问卷法33访谈法34工作日志法35实践法36结构化面试法37丰田公司选拔计划38岗位评价的权重系数确定法39管理评价中心法40内部选拔的方法41外部选拔的方法42员工的投入与收益分析法1、战略框架公司层战略框架公司层战略框架包含总战略框架与公司业务组合矩阵(1)总战略框架稳固性稳固性战略(Stabi1ityStrategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包含持续地向同类型的顾客提供同样的产品与服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。判定一个组织是否在实行稳固性战略

3、不是件容易的事。假如找不到其它理山，而只是几位最高经理口头上这样就更难推断。增长增长战略(GroWthStrategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包含一些通行的衡量标准，如更高的销售额,更多的雇员与更大市场份额。增长能够通过直接扩张、合并同类企业或者多元化经营的方式实现。像沃尔玛公司与麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司使用合并的方式增长。收缩收缩战略(RetrenChmentstrategy)减小经营规模或者是多元化经营的范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包含一些美国著名的大公司通用动力公司、美孚石油公司(MobiIOi1)、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，

4、与联合碳化公司(UniOnCarbide)等。组合组合战略(CombinationStrategy)是同时实行两种或者多种前面提到的战略。比如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(E1ectronicDataSystems),而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。(2)公司业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(BostonConsu1tingGroup,BCG)于70年代初期开发的。这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUS)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪

5、个SBUS提供高额的潜在收益，与哪个SBUS是组织资源的漏斗。BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示估计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率(扣除通货膨胀因素):BCG矩阵区分出4种业务组合。(1)问题儿童(问题产品、PrObIemChiId)亦称之野猫(WiIdCat)或者问号(questionmark),这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该认真考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或者是缩小经营规模，甚至完全退出市场。(2)明日之星(明星产品、Star)这是属于

6、高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化通与推广，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。(3)摇钱树(金牛产品、cashcow)这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于稳固，因此，它能够产生大量的现金，以供厂商进展新产品，并培养逐步升成的明日之星，可说走厂商的“金库(4)落水狗(瘦狗产品、dog)变称之现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或者许还能自给自足，共或者对利润水有奉献，但行销人员务必认清真相，不要由于感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上,除非产品本身仍有可为，否则

7、，壮士断腕才是上策。对懂得BCG矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线(CUmUIatiVe1earningCUrVe)效应。该假定认为，假如公司能够适当地生产产品与管理生产过程，则产品生产累积的每一个显着的增加，都会带来可估计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本通常会下降20%-30%,这个结论显然是占有最大市场份额的业务将有最低的成本。研究说明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶来，把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量

8、投资将获得高额红利。当然，当吉星业务的市场饱与及增长率下降时，它们最终会转变为现金牛。最难作出的最关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。但是问号是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。关于瘦狗不存在战略问题这些业务所得的现金能够用来收购或者资助某些问号业务。2：战略实施的模式战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所使用的手段。通常有下列几种模式：（1）指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者者自己制定战略，或者者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层

9、管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。这种模式的优点是在原有战略或者常规战略变化的条件下，企业实施战略时不褥要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一种被动执行的状态。（2）变革型。与指挥型模式本反，在变革型模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或者在其它各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或者合并经营范围等，以增加战略成功的机会。该模式的优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题，能

10、够实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳固行业中的小型企业。假如企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极性。（3）合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其它的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍能够充分发表自己的意见，提出各类不一致的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其它管理人员所提出的所有好的办法都能够得到充分地讨论与调查研究。此模式的优点是能够克服指挥型与变革型两个模式的不足之处。这是由于高层管理人员在做决策时，能够直接

11、听取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证了决策时所使用的信息的准确性。在这个基础上企业能够提高战略实施的有效性。其缺陷一是在这种模式下决定的战略实施方案会过于平稳，缺乏由个人或者计划人员提出的方案中所具有的那种制造性，二是在战略实施方案的讨论过程中，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带有一定的倾向性。三是战略实施方案的讨论时间可能会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。（4）文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包含进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的

12、看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就走指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。在这个模式里，战略实施的方法很多。有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度与其它影响职工行为的方式来进行。所有这些方法最终要使管理人员与职工有共同的道德规范与价值观念。这种文化型模式打破了战略制定与实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或者多或者少地涉及到战略的制定与实施。这是前三个模式中所没有的特点。但是，这种模式也有它的局限性。它要求企业里的职工有较高的素养，受过较好的教育。否则很难使企业战略获得成功。同时，

13、企业文化一旦形成自己的特色，又很难同意外界的新生事物。（5）增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略.这种模式与其它模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智能，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己推断，并不将自己的意见强加在下级身上。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。由于在这些企业里，高层管理人员面对众多的部门，不可能真正熟悉每个部门所面临的战略问题与作业问题，不如放权给各部门，以保证成功地实施战略.这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，

14、鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员与职工更直接面对战略的机会，可与时地把握时机，自行调解并顺利执行战略.因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。3、波特价值链由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔波特提出的”价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动与支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动与支持性活动构成了企业的价值链。不一致的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都制造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正制造价值，这些真正制

15、造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注与培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成与巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既能够来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或者合用价值链所带来的最优化效益。基本活动支持性活动图：波特价值链4、战略管理战略管理的益处战略管理的益处能够从财务收益与非财务收益两个角度考察。从财务角度看，研究证明：运用战略管理观念的企业比那些不使用战略管理观念的企业更能赢利、更为成功。高绩效公司趋向于进行系统化的计划，以习惯未来内部与外部环境的变化。其计划系统更加遵循战略管理理论的公司，通常在产业中均表现出高水平的长期财务业绩。从非财务收益角度看，战略管理通常能够提供如下益处：1、使人们认识、重视与利用机会2、使人们客观的看待管理问题3、加强对业务活动的协调与操纵4、将不利条件与变化的作用减至最小5、使重要决策更好的支持已建立的目标6、使时间与资源更有效的分配于已确定的目标7、使企业将更少的时间与资源用于纠正错误或者专项决策8、建立企业内部人员沟通的环境与条件9、将个人的行为集合为整体的努力10、为明确个人的责任提供了基础11、鼓励前瞻式思维12、提供了对待问