人力资源管理的基本导论.docx

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1、人力资源管理的基本导论人力资舜管理课后阅读材料第1章人力资源管理导论新联汽车公司1963年，通用汽车公司在加利福尼亚州的弗里蒙特建立了一家总装厂一一弗里蒙特总装,到1978年，该厂己经拥有7200多名员工。但是，通用汽车公司在1982年关闭的这家工厂，要紧原因是：第一、生产率在公司排名倒数第一；第二、产品质量是最差的几家工厂之一；第三、该厂的劳资关系也恶化到了不可收拾的地步。工会每三年平均提出5(XX)7000次劳资纠纷；第四、工人病假不断，消极怠工，甚至举行罢工蓄意破坏。1983年，美国通用汽车公司与日本丰田公司在美国建立的一个合资企业，公司的前身是弗里蒙特总装厂，取名新联汽车公司。双方达成

2、协议，各出资50%合办新联汽车公司(NVMMI),生产丰田轿车，年产量20万辆。丰田负责制造，使用丰田的管理技术与规章制度；通用负责销售，汽车使用通用的商标出售。生产地点设在通用公司关闭的加利福尼亚州弗里蒙工厂。按照协议，由丰田汽车公司负责新厂的管理；但是，作为条件，务必员工务必从关闭老厂时解雇的员工中选拔。在弗里蒙工厂进行大规模技术更新改造期间，丰田公司把预定的340名班组长与各部门负责人，送到日本的工厂去进行为期3周的实习。实习的内容不仅限于小型车的生产技术，而且还包含质量管理、提高生产率、降低成本的诀窍、团体协同配合的重要性与世界闻名的“广告牌方式”的实施办法与效果评价等，让他们亲身体验

3、日本式经营管理的精华。1984年12月，公司完工投产，日美合作生产正式开始了。丰田公司与全美汽车工会签订了劳动合同，并修订了某些在美国公司里习惯的做法。比如，把通用公司过去的约30种职务种类削减了2/3。这一措施，为在工厂内部实行弹性人员配置打下了基础，当某一车间或者工程特别忙时，工厂或者车间就能够抽调其他部门的人员去支持。这种充分发挥团体协同配合作用的现象，在过去是完全看不到的。使通用汽车公司与美国其他公司惊讶的是，年产20万辆汽车的弗里蒙工厂却只有255名员工。厂房与办公楼没有变，人基本上是原先的人，工会也还是原先的工会，然而，新联汽车公司的业绩出现了惊人的变化。其生产率不仅超过通用旗下生

4、产率最高的两家企业，1998年该厂还获得了全国制造商联合会颁发的卓著成就奖；1998年平均每人提出了3.2条建议，使用率为81%,有86%的员工都提出了建议。新联汽车成功的真正奥秘是对人的管理方式的变化。第一、公司管理中表现出来的相互信赖、相互尊重与精益求精的价值观；第二、这些价值观始终如一地渗透在实践中，从人员选拔、员工培训、工作设计等环节，都表达了这些价值观的影响作用。公司认为，“一切的关键都取决于如何对待公司的员工，特别取决于你是否真正尊重那些在生产第一线上辛勤劳作的人们。”来源：根据（美）查尔斯.A奥雷理、杰弗瑞.普费福着：平凡的员工非凡的业绩，清华大学出版社资料整理。海尔集团的人力资

5、源机制1、海尔简介1984年，亏损147万元。2000年，海尔实现全球营业额406亿元，拥有包含白色家电、黑色家电与米色家电在内的1万多个规格品种的产品群，海尔的品牌价值已达330亿元。在海外，海尔已建立起38000个营销点，2000年出口创汇2.8亿美元，在国外建立了14家工厂与工业园。2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50%,被福尼斯杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位,据欧洲Euromonitor的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。2006,

6、海尔品牌价值高达749亿元。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等一八个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2、海尔的人力资源管理理念一建立出人才的机制在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨指导下，海尔相应确立了“先造人才，再造品牌”与“人人是人才，赛马不相马”的人力资源进展战略，并紧随公司总体进展战略的转移，适时调整人力资源战

7、略目标。与名牌战略相适合的“0EC管理法”；与多元化战略相习惯的人力资源目标是“挑战自我、经营自我”；与“国际化的企业”相习惯的是“国际化的人才”。“先造人才，再造品牌”是海尔把人力资源管理放在战略高度的表达。张瑞敏认为，企业领导者的要紧任务不是去发现人才，而是去建立一个能够出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，同时每个层次的人才都应同意监督，压力与动力并存，方能习惯市场的需要。同时，要充分发挥人力资源的作用，企业在管理过程中务必引入竞争机制，人力资源管理制度也务必是在竞争与合同制的基础上来确立

8、企业与员工之间的长期合作关系。这样员工才能感受到市场压力，才会有创新的动力，使其处于激活状态，同时在企业营造内部劳动市场，并引入优胜劣汰机制。在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包含三工并存、动态转换制度；在位监督操纵；届满轮番制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度与较完善的激励机制等。第一、动态管理的用人机制。俗话说“是骡子是马，拉出来驱骊”。企业内部的人才管理应实行“赛马制”，让每个员工都有压力，并在“赛马”过程中增长才干。企业用人时务必取消暗箱操作，发动群众参与，变“伯乐相马”为“赛场选马”，促使优秀人才脱颖而出。第二、推行任前公示，同意群众监督。企业重要岗位任前公示的重点应放

9、在反映公示对象德、能、勤、绩上。任前公示应设立必要的方式与一定的期限，以方便群众的举报与监督，公示期内无群众举报或者举报问题不影响任用的，能够办理相应的任职手续。公示过程中反映问题比较复杂或者经查证存在问题严重的，要暂缓使用或者不使用。第三、“三类”管理，动态转换。根据表现将员工分为3类：优秀员工、合格员工、试用员工。管理干部能够分为优秀经理、合格经理、不合格经理，并进行动态转换，在转换过程中实现人才的流淌。通过企业内部的等级制度引入优胜劣汰机制，使每一位员工感受到并始终处于压力之下，激活企业中的“休克鱼”。3、海尔的人力资源制度(1)监督与考核制度古人曰：用人不疑，疑人不用，韩愈曰：世有伯乐

10、，然后有千里马。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓用人不疑，疑人不用是对市场经济的反动，主张人人是人才，赛马不相马”，为海尔人提供公平竞争的机会与环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性与片面性。海尔总裁张瑞敏就干部务必同意监督制约时指出：所谓用人不疑，疑人不用在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。海尔报上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度关于

11、干部来说，是一种真正的关心与爱护，由于道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。无法不能够治国，有章才可成方圆，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素养往往在利益面前低头三尺。越是有成材苗头的干部，越是奉献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就务必建立监督制约机制。在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我操纵，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立操纵体系，操纵工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；操纵财务，避免违法违纪。海尔集团建立了较为严格的监督操纵机制，任何在职人

12、员都同意三种监督，即自检（自我约束与监督）、互检（所在团队或者班组内互相约束与监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务操纵能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标给予不一致的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批判之列，这使在职的干部随时都有压力。在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。（2）届满轮番随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优

13、秀人才。针对这种情况，海尔集团提届满要轮番的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人进展需要，调到其他岗位上任职。届满轮番培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是青云直上的一种客观障碍。集团的经营在逐步跨领域进展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的进展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的进展并不等于每个局部都是健康的进展。那些不进展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，因此就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全

14、局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提届满要轮番的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人进展需要，调到其他岗位上任职。届满轮番培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是青云直上的一种客观障碍。（3）三工转换，引入竞争机制海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度与效果，三种身份之间能够进行动态转化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或者优秀员工，同时也意味着有的员工只要

15、一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或者试用员工，甚至丢掉岗位。另外，海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。(4)完善的激励机制海尔建立了一套较为完善的激励机制，包含责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这关于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。首先，海尔内部使用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都能够参加应聘。再次，给与优秀的员工施展才华的机会与精神与荣誉的激励也是海尔人力资源管理的亮点。在这种制度下许多优秀的员

16、工脱颖而出。被同事们戏称之“七头六臂”的张亮亮由于发明了“七头六臂”焊接工装，被公司评为“小改小革创意明星”。他是合肥空调事业部三厂的员工，他的小发明使焊接工位能够同时使用6把焊枪，免除了焊工往来奔跑，工作效率大为提高。海尔的数万名员工中涌现出了以一线职工名命的“晓玲扳手”，“云燕镜子”、启明焊枪”、“申强挂钩”等一大批技术发明与革新成果。正是由于这些员工的制造性劳动，海尔每天都有新的进步与超越。(4)海豚式升迁海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司与空调公司的总经理都才31岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为毛头小子战略。经济日报、中国商报等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：赛马不相马及海豚式升迁，全面介绍海尔集团的人力资源管理。来源：根据海尔网站