企业战略知识解读讲义.docx

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1、企业战略知识解读讲义影响企业战略的因素第一个影响战略的因素应该是愿景规划。使命，核心价值观与愿景是愿景规划的三个构成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命与愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式与执行策略。同时战略管理也与内部因素是有关的。内部因素包含两个方面，第一是哈默尔与普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响要紧包含下列几点（亨利*明茨伯格战略历程）：2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻碍5、文化冲突企业战略的三种状态拓展型战略稳健型战略收缩型战略企业战略特征一、指导性二、全局性三、长远性四、

2、竞争性五、系统性六、风险性正确认识何谓战略现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么情况，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。战略策略战术即战力战略:策略:是提供指导思想与行动的框架。将战略转化为具体目标，计划，行动后的绩效。战术:是执行策略或者战略的手段。是执行策略的行动技术。即战力:就是即使进入全新的环境，也能够通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的推断与计划的专业能力。外语能力、专业能力、解决问题的

3、能力是三大基本能力。先搞清晰概念战略首先是一种选择、一种取舍。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。企业在制定其战略与策略时假如概念混淆，把策略与战术问题当做战略问题来思考，这会导致企业的方向性错误。系统平台企业战略:战略规划的要害是发现机会，创新（商业模式企业策略:思维与创新研究茨思维环境管理企业战术：职能管理业务管理机制管理策略最重要的是组织：由结构；JS程，责权体系组成（企业即战力:编写傻瓜式操作手册营运手册员工手册等战略的衡量标准决定战略成功的根本要素：战略执行体系战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层

4、次缺一不可。但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去，就需要形成计划。小企业通常能够合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。组织是由三个要素构成的:一个是流程,一个是责权体系,三个组到一块才形成完整的组织。企业假如只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构与责权的调整来配合，往往容易导致失败。人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。比如，一个集团公司，看好旅游产业，因此去投资连锁

5、酒店与有关产业，这样一个战略必定带来组织机构里面多了一个旅游板块，这个旅游板块运作不是孤立的，它要跟集团的其他资源相匹配，比如其它业务板块富裕的钱可能需要财务集中，原有的一些业务可能需要调整等等，任何调整都会带来流程的调整问题，流程节点上就有责权体系调整的问题。因此战略下来之后，首先面对的是组织问题。绩效考核体系的价值原因有二：二是执行者即使懂得了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。战略执行体系W集团总部业集团组织基本管王巨激励科制绩评价体系只能管理策略四制管理确定略路;组织结核务管:,效管:总结：集团化战略执行步骤首先企业要做行业的取舍与选择分析

6、如何布局进入执行阶段确定战略路线人与组织搭配企业战略落实中的问题在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的进展，务必有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义与决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引与培养人才。战略源自组织的使命与远景。只有先明确了组织存在的根本理由与价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。战略本身也是一种构想，是对未来的预测，与对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在懂得企业的使命与

7、远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，与企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。企业战略的案例分析一、以顾客为导向沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记与口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都务必面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的

8、接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感与信赖。二、天天低价高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装与分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都使用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业,在短短数小时内便可完成“

9、填妥订单一各分店订单汇总f送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性与准确性。三、“一站式”购物新理念另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：免费停车。比如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其有关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包含彩色文件制作、复印，工程图纸放

10、大缩小，高速文印在内的多项服务。另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜IOO元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各类中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。四、激励员工多元化历程2002年，关于家电市场来说，惯于打价格战的春兰表现颇为平淡，但关于春兰集团而言却是个丰收年：春兰的中型卡车在国内市场的销售挺进三甲，

11、研制T8年之久的高动能银氢电池项目也开花结果。关于春兰的这种多元化，许多家电同行认为是“叛逆”，而陶建幸却认为，春兰的进展模式对中国的家电行业有振聋发联的意义，跨不出产业同心圆，家电企业面临的只能是竞争越来越残酷的绝境。春兰的进展是从空调开始的，“没有空调，就没有春兰”，陶建幸的这句话清晰地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。从1989年春兰成为中国空调市场的老大，市场占有率连续6年在30%以上，到1994年，春兰已成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。有资料说明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。然而，春兰没有止步于这种欣慰。1994年

12、底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车与100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步。迈出的这一步当时并没有为春兰赢得好评，反对的声音甚至掩盖了这样的创举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。19951996年这一阶段是春兰进展史上的扩张期。在此期间，春兰推出第一个五年计划“100工程”，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”，开始逐步涉足家电、自动车、电子与海外产业。当然，春兰的多元化历程也并非一马平川。早在1996年，他携百亿巨资想上家庭轿车，但因拿不到准生证而流产。早在1997年，他启动0.8微

13、米集成电路项目，因不能收购电子部的“908工程”而受挫。当然，也有他主动放弃的，2000年以6亿美元投资进入液晶显示器，全球技术的瞬息万变将其挡在门外。言必称GE从克劳顿村回国后，陶建幸曾经一度“言必称GE”。面对曾被中国企业界推崇备至的“产业与金融结合”，陶建幸在2002年就断言：“这种结合目前在中国不存在。”十字街头目前，春兰将进展卡车业的希望寄予在与日本某汽车厂商的合资上，但迄今国家发改委对该项目仍未批复。“我没有讲一切向GE学习，杰克来中国也可能一事无成。”两年前，陶建幸如是说。与GE的理念及构架“相似”的春兰，是继续向产金结合的模式靠拢，还是一如既往，继续“有限结合”？或者者改弦易辙

14、，用心从事实业？春兰站在了一个十字路口。国内空调业还没有过如此全面进入零配件自制的企业。有关资料说明，国内空调企业零部件的自制率大都在30%下列，而且在零配件采购上，他们都有供应周期长，物流速度慢等劣势。全面进入“垂直一体化供应链”，在空调产业，奥克斯还是第一家，但业界人士仍不免提出质疑：奥克斯确实无后顾之虞？“全力进入零配件自给，我们相信自己能够成功，实践检验我们是正确的。”宁波三星集团总裁郑坚江自信地说。看得出来，不管会有多少后顾之虞，奥克斯全力进军零配件自给的决心丝毫没有受到影响，投资近千万元的塑胶分厂、两千余万元的“两器”分厂（蒸发器、冷凝器），都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战脱

15、颖而出立下了汗马功劳。奥克斯介入零配件生产领域，起初有点是被逼出来的。还有一个值得说明的是，从近300公里外的余杭运抵宁波，有一部分铜管已因一路颠簸、磕碰而发生变形。假如把这部份铜管用于安装，对空调质量的损害可想而知。求人不如求己。奥克斯想到了自建铜管分厂。在保健品行业这个新模式、新手段层出不穷的行业内，脑白金的成功显得特殊地出类拔萃。脑白金并不是销量最大的保健品一一它远比不上三株口服液，也比不上红桃K、太阳神；但脑白金营销过程中所发掘出的促销创新手段、对渠道与销售分支管理的改革、管理的简化等，其价值远远超过保健品行业内的其他成功案例。如此少的启动资金有如此业绩，这令人瞠目结舌的神话背后有什么内在逻辑？巨人采取的计策是不宣传MT,而是为MT起了个有意义、有吸引力的中国名字“脑白金”，并把“脑白金”注册为商标。所有的宣传都围绕商标进行，一旦竞争对手在宣传中提到脑白金，就会遭遇法律诉讼。因此商标成了第一道保护壁垒。怎么办呢？巨人的策划人员决定使用复合包装，在产品形态上做到了与竞争对手的差异化。加上口服液后，消费者就会明显感受到与单纯胶囊的产品存在差异；当竞争对手试图说服消费者两者成分一样的时候，由于感受到的产品形态截然不一致，就很难获得购买者的认