企业战略管理诊断.docx

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1、企业战略管理诊断一、战略管理咨询的流程（一）管理咨询的各个阶段如下:预诊断诊断,方案设计实施结束主动接触客户目的分析研究并提出解决方案规划实施步骤评价问题初步诊断问题分析评价各类方案项目导入实施最终报告委托规划项目调研提交方案调整实施步骤确定交代的问题客户委托方案综合分析情况客户确认培训开发客户后续服务咨询合同反馈给客户新方案监督保持委托规划项目调研提交方案调整实施步骤确定交代的问题图1管理咨询流程图（二）战略管理咨询的项目诊断及研究解决方案具体步骤可如图2所示:二、收集资料要进行战略管理的调研，首先要制定调研提纲，向企业索取有关的资料。索取的资料的种类与内容：1、企业背景资料：企业经营、生产

2、、财务资料等等2、企业进展目标、战略及长短期规划3、组织管理资料：1）组织机构图2）职务说明书3）工作流程图4、管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、内容，分析各类制度是否完整制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况1）录用制度2）晋升制度3）考核制度4）薪酬与福利制度5）教育与培训制度6）人事管理档案：7）人事工作计划书与相应记录8）人员档案5、有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等6、企业规模：股东、员工、附属单位、7、财务状况有关资料等得到有关资料后，咨询人员应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、管理流程、企业文化建设等问题赴客户企业进行实地

3、调研，通过与各部门领导及员工的面谈、座谈或者发放调查问卷等形式，深入细致地诊察客户企业面临的问题与追求的目的，识别引起与影响这些问题的因素与要点，同时为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。三、诊断过程与问卷设计（一）目的与问题分析在诊断过程中，我们首先进行目的与问题分析，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入与全面的熟悉，通常需要到客户企业进行实地的考察。（二）诊断要点在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，使用恰当有效的分析工具对企业的情况进行分析。1、企业任务陈述制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，管理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致十分重要。制定任务陈

4、述就是为熟悉决这样一个基本问题：企业要成为什么？一个明确的目标为镇定全面的任务陈述奠定了基础。一个完善的任务陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或者服务、市场、宗旨及使用的基本技术。在进行任务陈述时，应当让客户回答这样的问题： 用户：公司的用户是谁？ 产品或者服务：公司的要紧产品或者服务项目是什么？ 市场：公司在那些地域竞争 技术：公司的技术是否是最新的？ 对生存、增长与赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长与良好的财务状况？ 观念：公司的基本信念、价值观、志向与道德倾向是什么？ 自我认识：公司最特殊的能力或者最要紧的竞争优势是什么？ 对公众形象的关切：公司是否对社会社区与环境负责？ 对雇员的

5、关心：公司是否视雇员为宝贵的财产根据对这些问题的回答总结，用任务评述评价矩阵（如表1）对任企业的任务评述进行评价，下面我们以百事可乐公司的任务陈述为例：“百事可乐公司的任务是提高我们鼓动投资的价值。我们将通过扩大销售，操纵成本与合理的投资来实现这以目标。我们相信，我们在商业上取得的成功的条件是：对消费者与用户提供高质量产品与价值；提供安全、卫生、经济与环境的产品；在坚持公正与诚实的同时为我们的投资者提供公平的同报J表1百事可乐公司任务陈述评价矩阵公司用户产品/服务市场对生存、增长技术与盈利的关切百事可乐公司是非非是非宗旨自我认知对公众形象对雇员的关心的关切百事可乐公司是非非非从表的评价能够看出

6、，百事可乐公司的任务陈述是很差的，在9种要素的评价中，它只包含了3种。2、企业现状分析企业现状分析包含了外部环境分析与内部条件分析及市场定位分析（1）外部环境分析的目的在于确认有限的能够使企业受益的机会与企业应当回避的威胁。外部环境分析可分为PEST分析与竞争者分析a. PEST分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包含政策因素、经济因素、社会因素与技术因素的分析。b. 竞争分析首先需要进行竞争者分析。公司应对竞争者进行调查，回答下列问题： 要紧竞争者的优势是什么？ 要紧竞争者的弱点是什么？ 要紧竞争者的目标与战略是什么？ 要紧竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能做出何种反应：当前经济、社会

7、人口、地理、政治、政府及竞争。 要紧竞争者对本企业各类战略的承受能力如何？ 本企业的各类战略对要紧竞争者的成功反击的承受能力如何？ 相关于要紧竞争者，我们的产品或者服务的市场定位如何？ 新公司进入本产业与老公司退出本产业的规模如何？ 决定公司在本产业中目前的竞争地位的要紧因素是什么？ 近年来,要紧竞争者在本产业销售额与盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会有这种变化？ 本产业与供应商与分销商的关系如何？ 替代产品或者服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？竞争分析能够使用波特的五种力量模型，根据波特的理论，特定产业的竞争性质可由如下五种力量决定：潜在替代品的开发潜在新竞争者的进入争分析

8、完成后能够使用外部因素评价矩阵(EFE)将外部因素进行总的归纳与评价。如表所示，建立EFE矩阵五个步骤如下：1) 列出外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在1020个之间。2) 给予每个因素以权重，其数值由0.0(不重要)至U1.0(非常重要工3) 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为14分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，“1”则代表反应很差。4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。表2是UST公司EFE矩阵的例子，该公司是一家生产无烟烟

9、草的公司。表2UST公司EFE矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会1、全球烟草市场实际上还没有被开发0.1510.152、禁烟活动导致的需求增加0.1530.153、惊人的网上广告的增加0.1510.054、平克顿是折扣烟草市场的领先公司0.1540.605、更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品0.1030.30威胁1、不利于烟草工业的立法0.1020.202、对烟草业的限产家具了生产竞争0.0530.153、无烟烟草市场集中在美国东南部地区0.0520.104、粮食与药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传0.1010.20总计1.002.10(2)内部分析内部优势与弱点加上外部机会与威胁及明确

10、的任务陈述，共同构成建立企业目标与战略的基础。对内部战略管理分析进行总结的步骤是建立内部因素评价矩阵(IFE)0这以战略制定工具总结与评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定与评价这些领域的关系提供基础。IFE矩阵能够按如下五个步骤来建立：1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。使用1020个内部因素，包含优势与弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要使用百分比、比率与比较数字。2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重标志着各因素关于企业在产业中成败的影响的相对大小。不管关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到

11、较高的权重。所有权重之与等于1.0。3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分务必为4或者3,弱点的评分务必为1或者2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。不管IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最底的1.0到最高的4.0,平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含1020个关键因素，因素数不影响总加权

12、分数的范围，由于权重总与永远等于1。表3是对瑟克斯.瑟克斯公司(CiVCUSYiVCUSEnIerPriSeS)进行内部评价的例子。表3瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵权数评分加权分数内部优势1、美国最大的赌场公司0.0540.202、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上0.1040.403、活动现金流增加0.0530.154、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产0.1540.605、强有力的管理队伍0.0530.156、员工素养较高0.0530.157、大多数场所都有餐厅0.0530.158、长期计划0.0540.209、热情待客的声誉0.0530.1510、财务比率0.0530.15内部弱点1、

13、绝大多数房产都位于拉斯维加斯0.0510.052、缺乏多样性经营0.0520.103、接待家庭游客，而不是赌客0.0520.104、位于1aUyhIing的房地产0.1010.105、近期的合资经营亏损0.1010.106、总计1.002.75值得注意的是，该公司的要紧优势在于其规模、房间入住率、房产与长期计划，正如它们所得的4分所说明的。公司的要紧弱点是其位置与近期的合资经营，总加权分数2.75说明该公司的总体内部优势高于平均水平。3、市场定位分析STP是英文SegmentationTargetMarketPositioning三各营销属于的首字组合，即“市场细分、目标市场、定位”，是对企业

14、进行市场定位分析的要紧框架。4、问卷设计(此部分为王永锋小组所搜集的资料)在问卷设计方面,我们要紧是根据被咨询单位的实际情况进行战略管理咨询所需要的问卷设计。岗位设置现状调查表部门岗位名称要紧任务岗位分类人数岗位职责现状调查表岗位名称：隶属部门：技术级别：岗位:人员：编号：1.隶属关系1.1.直属上级领导：1.2.直属下级部门与岗位：2.目标责任：3.要紧工作内容：3.1.3.2.3.3.4.要紧工作权限：4.1.4.2.领导与被领导工作关系规定的内容要点内容领导者对被领导者被领导者对领导者1.岗位责任（包含岗位目标责任、耍紧工作内容与权限）制定职员规定要明确可检查评价检查懂得与掌握是否正确授权不授责对职责的懂得准确、深刻按要求认真负责的完成尽职尽责，职责权对等2.工作计划制定、布置与执行,务必布置工作计划任务,计划务必明确、科学、可行不布置不可执行的计划务必同意计划任务准确懂得，不明白能够致疑尽职尽责，千方百计完成