企业文化和企业管理企业文化与管理文化模式DOC103页.docx

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1、企业文化和企业管理企业文化与管理文化模式（DoC1o3页）第1章：企业文化与管理文化模式 第1节：先与后取的经营模式 第2节：人本管理文化模式（二） 第3节：人本管理文化模式（一） 第4节：三种有效的经营模式 第5节：矢志称强一一种风险经营管理的文化模式 第6节：企业文化模式的选择第1节：先与后取的经营模式一个企业要成功，就要付出某种经营代价来换企业的效益。先与之、后取之是一种成功的经营之道。日本企业的公益经营就是先与后取的典型经营模式。他们跳出了纯商业思维定式，在公益服务中求得新的生机。公益经营是在提供公众服务过程中扩大企业影响、吸引消费者的，比单纯产品宣传与推销的效果更佳。企业能把服务扩大

2、化，把为公众服务作为己任，从而会带来更加的经营效益。从投入产出的规律看，没有投入就不可能有产出，支付、给与是收入、取之的必定代价。只是，在许多情况下，支付与投入、给与与取之有着时间上的距离，更有一定比例的内在联系，通常支付与收入成正比。企业务必从战略高度来看待先与后取的经营思想。与之与取之使企业经营的辩证法。有人认为，企业除了为社会提供有价值的产品外，最基本的与最重要的事谋取最大利润。为此，很多企业采取多种方法，唯利是图，结果效益不佳。而成功的企业使用利益循环的辩证经营模式，有效的指导了企业的经营活动。从市场大系统看，把消费者、经销商与企业生产者看成是一个整体，建立起相互依存与进展的动态关系，

3、使企业进展及利益良性循环，不仅源源不断的产生效益，还使企业利益真正最大化。第2节：人本管理文化模式（二）日本企业管理的成功很大程度上的得益于人本管理，在人力调配最优化、工作效能最优化、产品与销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这5个方面贯穿人本管理与以人为中心的管理。1、人力调配的最优化。日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原先刻板的人事制度进行了大幅度的改革。以职位的平等竞争来推动企业的进展。利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新。日本许多大公司关于内部的职缺，或者开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开市场是内部公开招考制，

4、层次从中层干部一直到新事业的负责人。为了防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”，许多大企业相继撤出了组织间的壁垒，以使人员流淌更为流淌，这可使每个人的个性与制造性得到充分的发挥。2、工作效能最优化。随着新技术革命的进展与智能科学的运用，为习惯人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动工作制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。人本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不一致的时间有不一致的工作效率，假如规定统一的工作时间有不一致的工作效率，如够规定统一的工作时间，就不能最大限度的发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由

5、时间制与谈性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要与生活习惯，完全自由的安排工作时间,使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳制造效能与工作效能。这种模式有利于发挥人的主观能动性，最大限度的挖掘人的制造潜能。心理学家认为，人的制造潜能永无止境，高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种，即主动性发挥与被动性发挥。前者是自觉自愿的，后者是被动的，受外部意志支配驱动的，非自觉的。显然，改革工作制度能使人们主动的发挥自己的制造潜能，特别是当自己的权益、义务、与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系，并获得理想效果时，这种发挥往往能达到最佳

6、境地与最大限度。人本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的发现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程，以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理与生理的保护。它有利于推动社会各类产业的进展，多方位的实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁锢人的思维，抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度，同意人们兼

7、职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的进展,多方位实现人的价值。3、产品与销售最优化。为了习惯国际与国内市场的需求，世界上许多大公司采取满足各类人需求的产品与销售最优化策略，以反映各类人的需求。4、人的积极性激励。世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。法人持股大于私人持股是日本股份制企业区别于欧美企业的一大特点。企业的股票在法人手里，就是说，日本大部分股份制企业是企业间相互持股的，对此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。这样能够提高企业的经营自主权。由于法人持股的目的不是买卖股票以获利或者分享高额的股息与红利，而是为了

8、加强企业间的利益联系。因此，法人股东虽也参与与监督企业决策，但通常不干预企业的决策与经营。此外，法人持股还能促进企业集团与系列企业的合作关系。相互持股使企业集团与系列企业达到松散的联合，既能将企业之间的利益捆在一起，又不至于削弱某一企业的经营自主权。淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险；在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成了经营者、员工与企业的“命运共同体”。5、参与管理最优化。人本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业进展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参与管理的积极性。企业

9、鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，不是简单的运动，而是发挥每个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。这种全员参加的管理，使用的是多种形式。质量管理小组的选题也是广泛多样的，如效率、安全、质量、设备、节能等。重要的是企业家要从实际出发，不搞形式主义，讲求实效。目标规定要十分明确具体，措施也要得力，这样才会有成效。人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势，它不仅在西方，而且在改革开放以来的我国企业界也受到普遍的重视。第3节：人本管理文化模式（一）日本传统文化的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家与道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化

10、传统中的重要构成因素，它形成了日本企业的一种管理模式，它不一致于西方个人至上而强调群体意识，强调把人本作为企业管理的出发点。日本的管理类书籍把人事的管理列为企业管理分类之首，他们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家近藤次郎看来，人本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务与担负的责任，同时务必使他们能最大的发挥他们的能力，使在组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。管理的目的要紧是发挥所有人的干劲。人管理人取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓足干劲，这方能说是高明的管理；被管理者不觉得自己是被人管理，每人都向自己的喜爱的方

11、面奋发努力，这时自然能达到集体或者组织的目标。人本管理要把对人的管理分成两个层次懂得：1、 “自我管理”。应重视企业中的每个员工的个人自尊心，它可分为“健康的自我管理”与“作业（工作）的自我管理”。“健康的自我管理”是指自我管理身体健康与自我管理精神健康，可通过读书以学习前人的教诲，或者同意信仰（宗教）以改变心境，求得精神的宁静。它要求既把自己作为对象，又把自己当作管理者。“工作的自我管理”要紧指在企业中推行的“质量管理小组”等活动。它系车间的作业集体，为提高作业效率，防止次品与提高质量，自己用特性因果分析图等方法，通过讨论，自己进行改进的运动。这样就超越了组织与职务上的等级差别，通过自己的努

12、力，自行操纵全体成员的集体行为。2、 “集体管理”。即以集体为对象的管理。这里强调等级职务与服从，资本主义社会通常是给管理者以高薪，组织中的成员也就为有朝一日成为管理者而刻苦努力，这样做，从某种意义上说，可依靠竞争与上进心来维系这个组织以达到目标。在“集体管理”模式中，采取的方法首先是提高成员的自觉性，其中首先是自我批判。在集体管理中，假如害怕一部分成员管理其他成员的做法会恶化关系，那么，进行自我批判就不用担心这种情况。人本管理相当集体管理中的“自我管理”，而且被越来越多的企业所同意与应用。事实上，这是集体管理的一种巧妙的方法。日本的有些企业废止了部、科长制，分成不一致的功能集团，作为小组住家

13、推行自我管理，还有因使用了这种模式参与经营活动而实现了劳资关系的协调，取得了成功。这种理想的人与人的关系，不急于求成，平常进行充分的教育与思想交流，最终实现这种关系。第4节：三种有效的经营模式日本的走动式、欧美的与拢式、东南亚的抽屉式是80年代风靡世界的三种管理模式，它们关于今天的企业管理来说仍然是值得借鉴的。走动式是指企业家身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，熟悉真情,沟通意见，与部属打成一片，共创佳绩。这种模式在东方文化背景中更显其卓著性。走动式还意味着一种看得见的管理。企业主管经常走动于生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管

14、理。优秀的企业家总是深入员工之中，熟悉真情，多听一些“不对”，而不是听一些好话，不仅关心员工的工作，叫得出它们的名字，而且关心他们的衣食住行。员工们就觉得企业主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工同心同德的努力与支持，自然就会兴旺发达。与拢式是欧美盛行的管理模式。与拢是希腊语的“整体”与“个体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理务必强调个人与整体的配合，制造整体与个体的高度与谐性。它的具体特征是：既有整体性，又有个体性。企业的每个员工对企业有使命感，“我就是企业”是与拢管理中一句响亮的口号。这种管理模式孕育了企业员工的自我组织性。企也是由每个人支撑着的，而那些具有创新精神的人作用更

15、大。因此而放手让下属作决策，自己管理自己，尽情为企业奉献力量。每个人的生活经历、学识水平各不相同，会产生不一致的看法与做法，要促使不一致的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。与拢式发挥个体分散与整体协调相统一的优势。按与拢管理的特点，一个组织中的单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调性树立整体的形象。与拢管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽与谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力与自豪感。抽屉式管理模式流行于东南亚，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，关于他们每个人的职、责、权、利相统一。在管理中，既不能有职

16、无权，更不能有权无责，务必职、责、权、利相结合。第5节：矢志称强一一种风险经营管理的文化模式现代世界知名企业的成长与进展，始终贯穿着一种企业文化与企业精神，它的思想精髓就是称强与风险经营。这些企业善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，贯彻于企业运营的全过程。风险经营的管理文化模式，使全体员工同心同德、化风险为战胜困难的具体措施与力量，最终化险为夷。彼得德鲁克认为，在富有开拓精神的管理中，最关键的问题就是风险经营。在风险经营中需要做到下列儿点：1、把注意力集中到市场上。关于一家新风险企业未能达到它指望要达到的目标，或者者根本无法生存下去的一个通常的解释是：在别人出来夺走我们的市场之前，我们干得不错。但这些人开始向我们从未听说过的顾客出售产品，突然间，他们便夺走了市场。凡是真正的新东西都能制造出人们往常从未想到过的市场。新的风险企业务必一开始就假定，它的产品或者