何为有效的经理人.docx

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1、何为有效的经理人当前文档修改密码：8362839更多企业学院：.企hop/中小企业管理全能版183套讲座+89700份资料Shop40.shtm1总经理、高层管理49套讲座+16388份资料Shop38.shtm1中层管理学院46套讲座+6020份资料Shop39.shtm1国学智慧、易经46套讲座Shop41.shtm1人力资源学院56套讲座+27123份资料Shop44.shtm1各阶段员工培训学院77套讲座+324份资料Shop49.shtm1员工管理企业学院67套讲座+8720份资料Shop42.shtm1工厂生产管理学院52套讲座+13920份资料Shop43.shtm1财务管理学院

2、53套讲座+17945份资料Shop45.shtm1销售经理学院56套讲座+14350份资料Shop46.shtm1销售人员培训学院72套讲座+4879份资料Shop47.shtm1有效的经理美蓝斯登着尉腾蛟译第一章影响力的真面目1 正视影响力我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或者产生所要求的绩效，与制造一个鲜明印象的能力。我们常常把效能与效率混为一谈。彼得杜拉克说，效率是把情况做适当，效能则是做适当的事，我非常欣赏这种解释。就长期言，有效经理人追求的是，用适当的方法做适当的事。在很多人的心目中，效能代表成功。因此，需要对成功下一定义。假如成功仅限于攀升

3、到组织高峰的少数人，则成功的机会非常有限。许多有效的经理人之因此得不到这种机会，完全是由于金字塔的顶端太狭窄了；当大家争先恐后朝上挤的时候，总要有人被挤出来。很多人发现在某些特殊领域中亦能够有所成就，因此就不以谋取高位的方式去追求成功。这种人只要能表现出效能，当然也有资格得到成功的徽章。我愿意把成功的徽章颁给攀升到高位的人，但不可能只把这种徽章颁给这些少数人。成功来自效能，成功的徽章也就能够颁给在任何阶层上表现出效能的经理人。尽管如此，我深信处于企业组织中的每一个人，都曾经在某段期间表现出效能。当然他们也可能正处于彼得原理所说的情况（晋升到了他们的无能级）；但正如字典所解释的，他们一定曾在某一

4、阶段切实地达成了绩效，或者是制造了一种鲜明的印象。影响力管理既要求工作绩效，又要求给人鲜明的印象。那些深信“绩效”是唯一应该重视的人，可能会对我这种说法感到困惑。假如绩效是唯一衡量的基准，确实能够省事很多，惋惜它并不是唯一的基础，因此我们就务必另外寻找了。有两位经理在一起吃午餐：“我早上接到通知说，钟文男被任命为副总经理，这真令我觉得意外。那么杨敏智与王承昌又要如何摆平？”“上头显然认为老钟能够称职。”“也许不错吧！但是老杨的工作纪录非常出色，而老王在我们这一行业中资格最老。七年前，我曾跟老钟共事过，他尽管不错，但是有待学习的情况还很多。”“我不太熟悉老钟这个人，但是他总是表现出很有涵养的样子

5、。”“但是他又怎能跟老杨相比。老杨负责销售区的业绩是本公司最高的一区。我不是不喜欢老钟，只是不熟悉他如何能击败另外两个人。”“上头比较喜欢他J现让我们检查一下前面这段对话。如你曾经在某些大公司做过事，你必定会听到过，或者参加过这类的谈话。上述这种对上级推断置疑的反应，至少要跟“我很高兴提升了老钟，他确实当之无愧”一样地多、负责评判与提升别人的人，都会认为自己的决定绝对客观。他们会辩解说，这位在较低职位上已经证实是个能干的人，应该给他承担更大职责的机会。然而当绩效高的经理人与影响力高的经理人摆在一起时，前者经常会被忽视，原因就是影响力高的人除了工作绩效达到标准之外，还能给人有管理能力的鲜明印象。

6、他们对上司有影响力，因此就获有晋升更高职位的机会。事实上，他们在晋升之后确实也能制造高的绩效，证明上司当初的推断是正确的。我曾经在我服务过的两家大公司一一奇异电气与克莱斯勒汽车公司，与在我担任管理顾问的其它许多公司中，屡次见到这种情况。两个背景与潜力相同的人均在争取某一升迁机会，其中一位落选了。此中亳无神秘可言，原因即是中选的那位具有较高的影响力，这是那些错失晋升机会的人，千万不能忽视的一个教训。同样，影响力高的经理人与部属之间的关系也是如此。这种经理人的部属的技术能力也许超过他，但是他能运用印象一一影响力一一来润饰双方的关系，使得他的领导地位稳固，部属感受最深刻的不是你的生产数字，而是你的个

7、性、你的领导形态、你的人生观，与你的言行举止。影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产力，确实具有密切关系。为了避免读者误以为影响力要紧是属于个性的问题，我要在此强调，影响力的基本领域有三：1 .经理人的知识、技能与运用的能力。2 .经理人的个人特质与运用的能力。3：经理人每日的言行举止，所显示对工作、对人，与对自己的态度。我们淡的是整个的人，我们谈的是真实的情景，我们谈的是生产力与激励，我们也是在谈效能与效能的产物成功。就我所认识的经理人来说，他们都不是一开始就想成为经理人的。这并不是说他们不向往更高的职位，而是说他们并未把管理视为一种需要高度专门技能的工作。相反，他们把管

8、理者看成一种身份与特权，享有独立行动的自由，与能够寻求更愉快生活的一种工作。这正如同任何激励一样，一个人总认为他能够得到的收获必定超过他要付出的代价。除了最近的大学毕业生之外，目前大多数经理人都是在工作了多年后，顺理成章地踏入了管理阶层，然后就在管理职位上磨炼管理的技能，同时由于好运气，而一直保有这个头衔。（现在的大学毕业生则要先学习一些管理知识，然后又要替自己的各类过失寻找不一致的借口，才能保住经理职位。）然而大多数经理人之因此能侧身于管理行列中，乃是由于他们对上司有影响力，然后又能对部属有影响力。在某些情况中，这种影响力大多是来自知识、天赋，或者只只是是对本份工作熟知而已。在另一些情况中，

9、这种影响力乃是由于一个人的优点超过缺点而产生的。然而在大多数情况中，影响力乃是三件情况的结合：知识与技能、个人特质与个人的态度。这才是使得他们行事有效能，使得他们的组织能够达到较高生产力的真正原因。本书下列的章节就是要把所有这三者组合成一个有用的整体。2 影响力的衡量工具由于我提出主张说，一位经理人的效能是决定于他的知识才能，与他如何去感受、思考与行动，因此我有义务提出一种衡量的工具。我的量具要设法把“质的项目”转译成、量的语言:这不是一件容易的事，因此我首先务必承认，这一量具对某些人来说只有三十英寸长，对另外的人则有四十英尺长。我关心的并不是确切的衡量尺度，而是建立起一个机构，从而能够进展相

10、互之间的关系。有了这个办法之后，就让我们开始举步前进吧！我提出的记分表（见本节“经理人的影响力计分表”）列有三种基本类别的管理特征，每一特征都有最高的分数。每一类别下面也都有多余的空间让你另外填入其它特征。你在表上能够看到标记为“经理人的知识与技能与运用的能力”这一类，满分是七十五分。这表示在一百分的基础下，一位在这方面完美无缺的经理人，最高只能达到百分之七十五的效能。只熟悉自己的工作并不能产生充分的影响力，也不足以使他行事有效能。在这一类特征中不幸只能得到五十分的经理人又会如何呢？他能有效地管理吗？当然他能。这是你我都见过的，他是利用他在人格特质与态度类别中增加的分数，弥补了他在这方面的缺憾

11、。正如一位经理人，在知识与技能方面享有的影响力有其上限一样，个性与管理形态关于经理人的效能所产生的奉献也有其限度。人格特质与态度的最高分数都是三十分一一总共六十分。然而这是否表示他只要能在知识与技能类得到四十分就能够了？表面看来，确实是如此。然而各大类别之间的相互关系在此不能忽视。一位在个人特质与态度方面能得到高分的人，绝对不可能容许自己运用低水准的知识与技能去执行其职责。另一问题是：我们最多只能获得一百分吗？不是。一百分只是合格经理人的影响力水准。真正优秀的经理人能够得到一百一十分或者一百二十分。一位十全十美的经理人（你遇到过吗）能够达到一百三十五分之多。你现在能够利用上述记分方法给你自己，

12、或者给其它经理人打分，看看这种方法是否管用。我们稍后还要再作某些澄清与修饰。记分完了之后，你能够翻看另一种的影响力特征一一反面性特征。某些反面性特征可能正是由于某种正面性特征带来的。比如一位相当自信（加二分）的经理人，可能会使他的自信变成狂妄自大（扣五分）。有的经理人由于愿意冒险（加二分），而变成鲁莽（扣五分）。我们欣赏有野心的人，但是这份欣赏却会由于不喜欢他的自私而冲销了。任何记分方法都难避免个人的主观，读者们一定会觉得惊奇，我们往往会在某一项目上，比如自信心，给某位经理人打最高的分数，目的只是为了抵销“狂妄自大”的扣减分数。这是否表示我们给“狂妄自大”这项我们大都讨厌的特质扣分大少了？你看

13、看这种情形就可熟悉：有位自信的经理人偶然会表现出自大，因此就被扣减三分。另一位经理人并不那么自信，但却十足地狂妄自大，因此被扣减五分。旁观者给别人加分与减分不可能没有其道理的。加分项目的总分有一百三十五分；扣分项目的总分有七十五分。只有人格分裂的人才有办法遮盖由于优点而引伸出来的缺点。我们现在谈的是正常情况中的正常人。根据我在许多公司做事的经验，上述记分方式能够达到相当的公平。有效经理人之因此会有效能，均有其不一致的原因。通常来说，他们既能对本身工作具有相当的知识，又有能力处理自己的工作。他们的优点多于缺点。他们能获取权力，也能聪明地运用权力。他还能取得部属、同僚与上司的同意与尊重。有效的经理

14、人并非很快就能做到这一点。不能迅速晋升到局级职位，可能令许多手执文凭的“青年才俊”泄气。，一位有效经理人最初的影响力也许是来自他对某一行业的专知，也许只是由于他的头衔受到同僚与部属的同意。这种影响力可能会随着他显示出某些特质与态度而逐步受到侵蚀。我们都曾见过很多经理人开始时被人同意，最后却又失去了它。我个人曾遇到一些自始至终都得到我赞赏与尊敬的上司。时间是评价的一项重要因素。本章节的结论或者许能够这样说：从整体的角度去观察经理人，我们都会有意或者无意地给经理人加分或者减分，不管是加分也好，减分也好，最后的净结果-影响力一一才是效能的关键。假如我们同意这一点，计分可能就变得不再那么重要了。正如我

15、们前面说过的，量具的目的只是表达相互之间的关系。一旦做到了这一点，它就达到了目的。随着本书内容的进展，我们会逐步发现我们的强处与弱点，这时我们仍然能够改写我们的得分。经理人的影响力计分表请将你自己与其它经理人比较后，按照表列各项自计分。左边所标示的是最高分。你若觉得完全欠缺某一项能力，则以。分计之。计分完后全部加起来，把总分填入最后“总分”中。经理人的知识、技能与应用的能力加分（25）一一技术性知识（对所做工作的基本熟悉）（5）一一组织的知识（制度与制度之运用）（10）一政治意识（如何在制度中推动工作）（10）一一沟通能力（说、听、读与写的能力）（20）一一组织与规划能力（能够构思与分派工作）（5）一一通常商业知识（对经济学、会计、行销与法律等等的熟悉）加分（每项2分）一仪表服饰一社交能力一坚忍力一懂得力一探究心一完全决断一自信一野心一决心经理人的个人特质与运用的能力视野预测能力耐力一一制造力人格经历力乐观/幽默感经理人在行动中表现出来的态度一愿意花钱/时间一愿意同意不愉快的工作一客观一一关心质量标准-一公平一一关心数量标准一一对上或者对下的忠诚关心生产力关心别人的福利与前途