SLKG干部管理规范.docx

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1、S1KG干部管理规范1 目的为规范公司干部晋升/任命及未胜任基层干部管理等流程，明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。2 范围本管理规范适用于以下三个方面：2.1 各级中层及基层干部的晋升/任命，均须符合本规范标准与流程；高层干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。2.2 各级基层干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准与流程；中高层干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。2.3 管理职级需要符合S1KG组

2、织架构与管理职级管理规范所规定的相关标准。3 定义3.1 高层干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公司副总裁以上（含公司副总裁）级别的干部，包括公司副总裁、高级副总裁、高级执行副总裁等。3.2 中层干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为助理总经理、副总经理、总经理的干部。3.3 基层干部（以下简称“基干”）：是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的干部。3.4 晋升：是指在S1KG干部职级体系中从低一级的管理职级提升到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。中层干部晋升指“基层干部-助理总经理-副总经理-总经理”的晋

3、升；基层干部晋升是指在“员工-（副组长）-组长-（副总监）-总监-（高级总监）”的晋升，其中副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。3.5 任命：是指对拟任的干部通过红头发文或联合发文正式公告、并授予相应责、权、利的过程。3.6 降职：是指在S1KG干部管理职级体系中,从较高的管理职级下降到较低的管理职级,同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。基层干部降职是指从“高级总监-总监-副总监-组长-副组长”的管理职级下降,具体可视工作及管理需要,降职至较低一个管理职级或更低的管理职级。3.7 免职：是指免去所有管理职务，从干部转为员工，同时匹配与新岗位一致的责、权、利的过程。4 干部晋

4、升/任命任职资格4.1 干部晋升/任命原则各级干部晋升/任命应该遵循以下基本原则：4.1.1 组织发展需要原则：干部的岗位设置遵循以组织或业务发展为目的的必要原则。4.1.2 公正公平原则：在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资历、胜利力和重大突出贡献三方面进行考察，减少主观判断，增强客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。4.1.3 逐级晋升原则：原则上干部的管理职级应逐级晋升（副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级），如有跨级晋升需特殊审批。外部引入的干部初次任命时，根据其任职资格确定管理职级。4.1.4 能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能

5、力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。管理职级反映干部的管理能力和成熟度，岗位变动通常不直接影响管理职级。4.1.5 原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升/任命评估后未能通过，则下一次晋升/任命评估要间隔六个月或以上.以确保在此期间拟晋升干部得到培养和提升。4.2 各层级干部任职资格以下任职资格为各级干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心从资历、胜任力、重大突出贡献三方面对拟晋升干部进行评估。基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心推动干部晋升/任命流程，由相关管理决策团队最终决策是否能成功晋升/任命。管理层级管理职级资历培训及培养

6、管理经验上一管理职级经验高层管理人员16高级执行副总裁(SEVP)负责核心业务领域；一个或多个主要业务领域或职能领域的负责人；对公司整体中长期业绩有重要影响；对分管领域有决策和管理权。15高级副总裁(SVP)14公司副总裁(CVP)中层管理人员13-3总经理(GM)通过飞龙培训，取得相应资格(内部培养晋升为必选项，外部引进为可选项)。12年以上相关专业经验，其中含io年以上管理经验，原则上具有“部”管理经验。担任副总经理3年及以上。13-2副总经理(VGM)10年以上相关专业经验，其中含8年以上管理经验，原则上具有“部”管理经验。担任助理总经理2年及以上。13-1助理总经理(AGM)8年以上相

7、关专业经验，其中含6年以上管理经验；原则上具有“中心”第一负责人经验。担任总监3年及以上。基层管理人员12-3高级总监(SeniorDirector)通过潜龙培训，取得相应资格(内部培养晋升为必选项，外部引进为可选项)。7年以上相关专业经验，含5年以上管理经验，原则上具有“组”第一负责人管理经验。担任总监2年以上。12-2总监(Director)5年以上相关专业经验，含3年以上管理经验，原则上具有“组”第一负责人管理经验。担任副总监I年以上。12-1副总监(DeputyDirector)3年以上相关专业经验含1年以上管理经验；原则上具有“组”第一负责人经验。担任组长1年以上。11-2组长(Te

8、amManager)2年以上相关专业经验，具有团队管理经验。担任副组长1年以上。11-I副组长(DeputyTeamManager)1-2年以上相关专业经验，具有团队管理经验。硕士1年以上专业经验,本科2年以上专业经验。注：如跨职级晋升，上一管理职级经验需累加计算。4.2.2胜任力要求管理层级管理职级胜任力企业文化认同度绩效与潜力专业能力层理员高管人16高级执行副总裁(SEVP)领导力360度评估中的价值观相关项和公司倡导的企业文化项平均分高于4.8,单项高于4.5o(中高层干部领导力素质模型文化项：正直诚信、激情、全局观、前瞻变革)。由人力资源管理委员会根据相关标准酌情判断。15高级副总裁(

9、SVP)14公司副总裁(CVP)层理员中管人13-3总经理(GM)依据人才盘点，绩效与潜力俱佳者(参见中高层干部领导力素质模型详细要求)根据中干领导力360度评估中“专业决策”得分及在专业通道中的贡献进行评估。13-2副总经理(VGM)13-1助理总经理(AGM)专业3级普通等及以上；精通相关领域的前沿专业知识，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域。层理员基管人12-3高级总监(SeniorDirector)领导力360度评估中的价值观相关项和公司倡导的企业文化项平均分高于4.8,单项高于4.50(基层干部领导力素质模型文化项：尽责合作、职业形象、变革创新)。依据人才盘点，绩效与潜力俱佳者

10、(参见基层干部领导力素质模型详细要求)。专业3级基础等及以上；精通相关领域的专业知识，负责小型项目/领域，或负责大中型项目/领域的具体模块工作。12-2总监(Director)12-1副总监(DeputyDirector)11-2组长(TeamManager)专业3级基础等及以上；熟练掌握相关领域的专业知识，能够应用专业知识独立解决问题。11-I副组长(DeputyTeamManager)5 干部晋升/任命流程（附流程图）5.1 中层干部晋升/任命流程（开始）I,也口线aa人-1提出将升中诸IIIIUM堀含中心tI票岗位谈!审核Hitmeuiiw行力0谆估Im国悦发4O：，1-.停胴俄格中核I

11、意讨SMt的优食人总办会讨论决战人力qIBM以委父会被将升中I人力侨源管理委员会述职试.11RMM1G1G红头发文正式仟命5.1.1 提出晋升需求：由主管事业群/线的负责人根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业群/线人力资源中心负责人、职能系统-HR与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提出干部任命需求。对外部招聘定位为中层干部的员工，在其试用期转正前1个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群/线的负责人确认后，推动晋升/任命流程。5.1.2干部岗位设置审核：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。填写拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属

12、人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如有在同一组织单元内有相同职级的己经任命的干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级干部的管理职责区别点等信息。5.1.3发起领导力360度评估（基于中高层干部领导力素质模型-帝企鹅模型）：对于符合干部晋升/任命原则的拟晋升人员，由人力资源部组织发展中心发起对拟晋升/任命干部的领导力360度评估，并输出领导力评估报告。5.1.4任职资格审核：人力资源部组织发展中心对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。5.1.5 总办会讨论决策：人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关

13、专业意见提交给总办会进行讨论，总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力资源管理委员会上进行述职面试，如需要，则形成需安排述职面试的总办决议，由人力资源部组织发展中心推动述职面试流程；如果不需要，则形成晋升/任命是否通过的决议。5.1.6 拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部组织发展中心根据总办决议，推动拟晋升中干的在人力资源管理委员会上进行述职面试环节。若述职通过，由人力资源部组织发展中心综合人力资源管理委员会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/任命申请再次提交总办会集体决议。原则上

14、述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求，须至少六个月之后。5.1.7 红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程。5.2基层干部晋升/任命流程开始I提出普开小萧立也“找jf1浦线及1f部同位设置审核年Ikm线疑如宏展就力MO亥评估学打畀发津场支*任耽密格中栈MIMHIM期业Q或招叹发蟆导方面试成述职*s人及,；*dttiH笊*厂联合发文止式仟命5.2.1提出晋升需求：由部门中层干部根据岗位设置、人才盘点、储备干部的成熟度等情况，向各事业群/线人力资源中心负责组织发展工作相关责任人提出干部晋升需求

15、。对外部招聘定位为基层干部的员工，在试用期转正前1个月，由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事与部门中层干部确认后，推动晋升/任命流程。5.2.2干部岗位设置条件审核：由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。在审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、如在同一组织单元内已任命相同职级的干部，需要明确拟晋升干部和目前已任命的同职级干部各自的管理职责。5.2.3领导力360度评估：对于符合干部晋升/任命的原则的拟晋升人员，由各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事发起对拟晋升/任命干部的领导力360度评估。5.2.4任职资格审核：各事业群/线人力资源中心负责组织发展相关工作的同事对拟晋升干部的任职资格进行审核，出具专业建议。5.2.5领导力面试