房地产项目总经理管理工具93页.docx

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1、房地产项目总经理管理工具93页说明及目录说明：根据房地产企业董事长关注的核心问题，精选项目案例，包含了行业管理现状、战略规划思路与方法、企业管控模式设计、房地产企业常用流程、计划管理、成本管理、设计管理等内容，全部为真实案例，且提供了可供董事长借鉴使用的管理工具。目录：1 .房地产企业管控模式设计案例2 .房地产常用流程清单3 .项目论证管理流程4 .项目总体计划管理流程5 .项目计划管理作业指引6 .项目全过程成本管理流程7 .项目目标成本操纵责任书8 .目标成本操纵责任书评审表9 .施工图设计管理流程10 .施工图设计任务书11 .施工图设计文件审查要点12 .运营顾问服务模式房地产管控模

2、式设计案例E目录XX集团公司管控模式建议书博新咨词弟团XX臬-3.第1”XermcomaATncn4.1管拄模式的定义管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。企业管控模式框架XXI1HI管枝快义欢就Ufr.第2页本次咨询内容是组织结构设计。组织设计受到5大要素影响，结构特点表现在8个方面。我们主要关注其中的2大要素、3个特点。影响组以结构设计的5大要素组织结构的8大结构特性集分权-认敛在4欧中R层垓坯处耗层级做IHXX*ff1-SteWJt.第3期规越化.-制织中描述行为话动的某团文件数Ii1专业化I-为动分r的州分程度M

3、准化I-相他工作以娩一方式执行的界理.复杂性-源向炭级，,地理分Ift怪出度，职业化-&工IB多长时鲫正视致和.塔91才可胜任工作，人员比率-应按何核创造价值的各类角色A1员所占比率学博古欣省Ui案困XBorOTconnATeTwnawi4.3汇管也根丈发展的4个阶段XX的战略定位决定了管控模式的演化路径，而发展阶段决定了具体的组织结构。现阶段融汇最需要高效整合内外部关键资源。Stage1|运营控IH型卜】丁总95与地区公司逐步分离收庆果取平衡知降,职能内存在支持模块 芹地从职能IM烟也降 从至多个城市 同城13个项目Stage2卜运营+战略控制型|IRC!经营比较放权HR、财务集权舁地平衡矩

4、阵，出现营运副总、JRII经理（栽耿一G职）井地职能内H1现支持模块多个城市同城48个项目Stage3卜乐略控IW型一项目毓营充分放权 HR、财务柒权 IF衡矩阵 片区管理，项目经理成为片区项目总 职使内支持性模块成型.部门形成小矩阵Stage4|成略控捌型 HR,财务略微放权 中小项目投资、项目蛭营调度放权 平衡用内 设片区/城巾股殊产M事业部和总里理 职健支持模块用人 多个城市.形成集梅 同城项目12个 大城而同片区、或铝近中等城市4个XX1IH1管枝快义欢议必令.M4U根据XX现阶段的需要，我们设计了平衡矩阵结构，既可通过职能中心有效整合资源，又可通过项目总经理有效把控项目全局。Note

5、s:jiH11口示职能和门；打色找表示段H取条；二色我我示职能送条,虚找方框表示项目与职能类似甲乙方,学博古欣省Ui案困XBorOTconnATeTwnawi4.6专业决策委员会增加产品决策委员会，加强项目前期决策质量的把控；同时，根据新组织结构，适当调整原有三个专业决策委员会成员。组成人员i组长：诙事长成员：总裁、副总裁、财务总监、战略发展总监、项目总经理成略1K务、投资决策员会组长：总裁成员：副总裁、人力资源总监、财务总监、项目总授理薪刖战略弓重大事务组长，总裁成员，副总裁、成本总监、财务&监.法务主管重大工程、材料设住的招投标产品决策委员会俎长1Aittj111a国|Itfa计划管理QT

6、法惮顾问TIT项H特理HKWiM-T系统锥护T“空管汽1H技术支持Notes：1.计划管理下浜专员到项目现场，直接为项U总JS理汇报;学博古欣省Ui案困XBorOTconnATeTwnawi2、IT技术支持人员、部分车队司机可驻扎现场为项目服务，XX11K!饺粒根义珑汶就9RT行政务1T1麻件秘书T岩案西理T年队讨理1H公司前台一4.7各部门姐飘结构图10-5产品控制中心人员矩阵式分工则隹筑组项目/分期名称锭筑蛆S1长A1、A4专业组一组长S1景观如俎长1AI装饰组MKIDI研尢组总长;t组长结构专业电气专业给排水专业嘎通专业P1：A1、A2、A3PMA1S1EEIW1HVAC11AIIDhI

7、D2RD1P1-2A1.A2S1EE1W1HVAC11A1ID1.ID2P1-3A1.A2S1EEIW1HVAC11A2ID1P1-4A1,A3S1EEIW1HVAC11A2ID1P2：A4、A5、A6P21A4S2EEIW1HVAC11A1ID1.ID3P2-2A4.A5S2E1W1HVAC11A1IDhID3P2-3A4.A6S2EEIW1HVAC11A3ID3P2-4A4,A6S2EEIW1HVAC11A3ID3Notes：PI拉大型项目1或建筑ff1：P12指大型项目1的第2个地块份期或具有相对独立特点的建筑（如地块配套酒店、中小学）.或青指建筑组Pi贵的弟2个项目.式他字母+发号为该

8、专业组里的人M编号,如1A3tti景观组内第3位景观设计师：3）P1-2对应的建筑组维元格内IH现（A1.A2）.表明A2不只备独*:撵作健力制在AI指导卜进行：（4）P23对应的装饰组单元格出现（ID3）发明ID3基本具备独立操作能力,但出现技术疑难,仍需向ID二报求教:55两个结构工程师,S1在多个项目,分期上与A1协作,S2A2fV:jEE1.W1.HVAC1等樽缺专业费源则为所有项目服务:：6）所有的组长都在从W具体专业工作,而不是仅相仟管理工作.书情新咨词弟团XXg管m3j13ffXnaComU1TVTicnax94.7各部门&R结构图10-6品牌管理中心架构|品牌管理中心总监IM文

9、员I|XXBftT销曾主管wT销件控制I|trIEBT项11.客户美嘉可npii1Hpffif|Notes：1.项目策划师是项目营销负责人的助手.依费市场调包、推盘定价、营销工作计划制定及营销预灯等工作；2.客户关系理人员可按项H分工并到现场办公，但他们是管理职能，不是为项Ht务的,4.7各部门组帜结构图10-7造价采购中心架构1安装造价工悭师I地缶采购中心总监XX双目成本负责人T他造价工程怵|XX目成负数TI.建造价I：丽1安共造曲I：程伸|H,aa|I-mraa|T喘观造价工程师奘饰奘假定价程伸I1周靖与巾改造侪WJ1T1建呆购I：而ET电气采峋程MT装市采的I孑而I1苗木不购I.丽Not

10、es:1,现仃项目士把、机电安装工程量比较大所以为提高效率.士也、安装直接IU项H成本负揖人管理：其他专业造价伸资漱则可多项目共享I2.果购金集，3为两项UHi供版务,以便于整合供应襦资源,同时保证了成本对采购的依咨，XXa-Sittt4M.315K4.7各部门卸阳t构图10-8工程技术中心架构J1目工程负责人组团II：世I：祖师卜I水眠r程师1卜资料员I路桥组T路析.相正j市政工程师I电气工科师卜一I景观I：程师卜工程技术中心总监I一1aI司一I0isftI组团卜资料-I二组团I上世I：程仲卜H土建工程伸1I水暧;:程师I电气上程师|I乐观；:程师r4tfi|T土建工程仲1CH.1tiJT电

11、气工程师T装修装饰1了河T灰观I：林而1NOWS:1、工程技术姐纲长由中心总依常仆.技术中心亍技术组可逐步成立：2,上建I：程师分配到各组团，共它专业1H师共享，各Ia团成员均向项目工程负责人范报,项目工程负责人全职从事管理工作,每组团可设1人携职组长，代为砂词日常事JJh3.为加斯样板区（伊楼处、样板房、示范区）、毁观的工程相细打造健力，今后可考虑珞景观与装饰工程伸柒中,组建景观装饰项目部.XXJ1attA4.累16口4.8平街矩阵饴构下事目与职保的目标平衡矩阵下，项目团队的目标是项目成败；职能部门的主要目标是建设专业高地，提升竞争力，快速、高质量响应项目需求。项目团队的目标职能部门的目标 项目内部收益率RR）与销Uf挣利润率 年度结算利泄 箱售额（回款超I、签的领） 资金计划偏差率 客户满意度 进度：蝌!节点成本 质量：业主一次收房率 项目特殊使命 项目团队对职能部门响应项I1资源、技术支持需求的速度、旗坡的满总股 专业人才的培养 专业知识积累与能力提升分担所有项目与本职能领域有关的关键目标职能特殊使命项目导向的用人原则项I1团队的专业负我人及下属.因缺乏全局、协作意识或专业不巾H受到I.卜济、项目总经理多次投诉由,离开