某建设集团委托项目管理办法.docx

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1、某建设集团委托项目管理办法托项目管理办法湖南华路建设集团有限公司二O一四年一月一日一、总则3二、项目开发管理规定31、附件一：工程项目开发流程图162、附件二：立项审批表173、附件三：项目开发合作协议194、附件四：投标报名表225、附件五：投标项目需提交的资料236、附件六：分包已中标项目需提交的资料247、附件七：项目开发客户信誉评价表26三、项目施工管理规定271、附件一：施工合作协议322、附件二：现场监管专员考核办法553、附件三：现场监管工程专员岗位考核表574、附件四：现场监管财务专员岗位考核表59一、总则1、为加强委托项目的市场开发与施工管理，在提高市场占有率，全面、高效地履

2、行施工合同的同时，有效操纵委托项目风险，特制定本办法。2、委托开发项目适用原则为： 对列入省级建设计划且公司具有传统资源优势的项目。项目资质要求不具备与开发比较困难的项目。 为打入新市场建立业绩，开发人具备较好履约能力且风险可控的项目。 项目业绩对公司资质保持及升级有作用的项目。二、项目开发管理规定1委托开发模式与定义4.1 资源：包含但不限于公司的品牌、资质、人脉、人员、物资设备、资金、关联关系、管理方法、银行信誉、社会影响等。12委托开发模式：完全不利用公司资源（品牌、资质除外），由具有项目开发优势与抗风险能力的经公司评估达标的外部法人或者自然人借公司品牌、资质进行项目开发，中标后承包施工

3、并承担所有风险的一种模式。4.3 开发负责人：对某个市场或者项目掌握核心资源，自始自终对项目开发起主导作用，可为公司股东、员工、外部法人或者自然人。开发负责人有开发班子组阁权与奖励分配权并确定开发成员工作责任，务必拟定项目开发方案、项目开发合同等职责。4.4 引进人：将项目核心资源引进公司，能促成项目开发成功的公司股东、员工、外部法人或者自然人，对特殊信息完全掌握。引进人的确定以签订引进合同为准，引进人务必履行沟通协调、提供关键信息，在项目促成上起关键作用的职责。4.5 其他开发成员（协助人）：能协助项目开发，拟定开发方案，参与谈判，提供对该项目有价值的信息开发负责人、引进人、协助人如为公司员

4、工，在项目开发时不得占用上班时间，不得影响其本职工作的完成。如有必要，可辞去公司职务。2定位与策略2.1 市场开发以湖南省内开发为主，省外开发为辅。省内市场以本总计划3：2的比例确定开发模式，即60%由公司自主开发，40%采取委托开发模式。省外市场除特殊情况外通常采取委托开发模式。2.2 项目开发以施工项目为主。施工项目范围：以公路、市政、道路养护、节能环保、燃气管道、土地整治、房建项目为主。公路、养护及市政项目：其中计划60%项目公司自主开发，40%项目采取委托开发模式。管道、环保、土地整治、房建项目项目：全部使用委托开发模式。3合同方及条件3.1 合作方选择标准3.1.1 优先选择行业信誉

5、好的法人单位，特别是与公司条件对等，同时有足够担保条件的法人。其次是在资金、设备、业绩、人员、上岗证等方面实力较强的具备风险担保能力的法人单位或者个人。3.2 公司对全部合作方进行信用评价，评价结果分为A、B、C、D四个等级，见附件。3.3 信用评价等级为A的合作方，公司将其列为战略合作伙伴，优先考虑与其合作，并给予一定的优惠政策。3.4 信用评价等级为B的合作方，公司将其列为长期合作伙伴，能够与其合作。3.5 信用评价等级为C的合作方，公司通常不与之合作，特殊情况公司审委会将视具体项目而定。3.6 对评价等级为D的合作方，公司不与之合作。3.7合作方需提供资料3.7.1法人提交：营业执照、资

6、质、业绩、项目团队人员基本情况、上岗证3.7.2个人提交：业绩、团队人员基本情况、设备、资金实力、担保条件3.8建立合格分包商、劳务队、供应商数据库。4计划与立项4.1市场部年初根据公司整体工作计划、经营目标及市场情况起草本年度的市场开发计划，按程序提交董事会批准。内容包含不限于：区域划分、开发目标、中标率（合同额）、项目、开发机构、资源配置。4. 2经批准的年度计划项目为当年市场开发基本项目，由市场部统一归口办理；未列入计划的项目，在项目资金来源可靠的情况下，能够特别申请开发。所有项目务必通过立项审批。5. 3立项原则6. 3.1可靠性原则：.1项目可靠：参加立项工程项目业主单位信誉好，资金

7、有保障，有一定的风险防范措施。.2开发人可靠：有行业地位与经验、足够的项目资源并能操纵开发风险。.3实施团队可靠具备相应资格；有类似工程的丰富经验优秀的团队从事专业时间较长4.3.2风险操纵原则：立项的项目务必是风险小、在公司资质范围内的项目。4.3.3利润原则：申请立项的项目：投资项目不低于工程总造价的25%的税后利润；施工项目估计能获得不低于工程总造价的8%的税后利润；4.3.4比较原则：在有多个同时需要立项项目时，应根据工程量、资信状况、项目技术要求、设备人员要求、投资回收期、资金回笼期等尽量选择适合公司当前条件的项目。4.3.5进展原则：申请立项的项目能在公司市场规划中打入新市场，取得

8、拓宽市场的立足点，扩大公司业绩的项目，可考虑立项。4.3.6收益风险对应原则：申请立项的项目收益务必能足够消除项目可能带来的风险。凡是违反以上原则的不予考虑开发。4. 3.7竞标原则：1公司实行项目立项竞标制度首先潜在项目引进人就具体项目的引进在市场部报名登记。项目招标公告上网前一周，由公司市场主管领导主持竞标会，各潜在项目引进人就项目上交公司费用（不低于公司规定标准）、合作方优势条件等进行竞标，公司审委会根据各引进人报价、合作方资源条件、合作方信誉、合作时间、风险担保、中标或者陪标等进行综合评估后决定项目合作方，确定项目引进人。.2为规避公司风险，开发对象原则上以长期合作的对象（即公司评为合

9、格开发合作人）为主，以介绍推荐或者自荐的其他对象为辅。4.4立项4.4.1项目的立项D项目的选择由委托方提交本项目的可行性分析报告，由市场部进行初审，初审通过后提交公司审委会，审委会通过审核后本项目可立项。2）开发合作方的选择合作过的客户。在公司的客户信息库里查找有关信用评价结果。A类客户，可按程序办理立项，有关收费标准经总经理与董事长同意可适当优惠。B类客户，可立项，收费标准按规定执行。C类客户，须经公司总经理与董事长办公会研究决定是否立项。D类客户，不予立项。主动上门的新客户。市场部务必首先熟悉客户的基本信息及资信情况，根据公司制定的信用评价标准做出信用评价结果。依A、B、C、D类决定是否

10、立项。员工推荐的新客户。务必按照B类以上客户信用评价标准去寻找客户多找几家进行比较分析。实力强，信誉好，财务管理规范的客户作为首选。3）市场部应及时查对开发项目台帐，以便随时考察项目开发的履约情况及避免发生重复开发的现象。4）开发人有违反开发协议记录的，不予立项，特殊情况需由审委会决定是否再与其合作。5）引进人应对推荐的开发单位或者个人的施工能力、管理水平、经济实力、社会信誉写出全面的书面报告，并签署引进合同（附件二）。6）实行项目开发人担保制。担保分两种：1、有效资产担保；2、法律上认可的其他担保形式。担保标的应与项目潜在风险相习惯（原则上不低于项目总造价的20乐信誉评价为A的合作方可适当降

11、低额度）。4.4.2立项程序及协议1申报:项目潜在合作方提早7天3个月到公司市场部报名并填写投标报名表,同时，须向公司提交有关资料包含但不限于单位或者个人证件、资产、业绩、人员及证件、设备、风险担保、合作年限等作为附件资料。市场部或者项目引进人可向合作方告知公司现实情况与规定。2初选：市场部对报名的潜在合作方根据公司规定进行初选，初步确定资产雄厚、类似业绩丰富、相应专业技术人员多、合作时间久、有风险担保、资源条件优的合作方。4协议签订：确定合作方后当天公司应与合作方签订项目开发合作协议。如与个人合作仅限于陪标。5交费：合作协议签订后两日内且在招标公告上网前由合作方向公司一次性交纳报名费与标书制

12、作费（交费标准见本管理办法收费标准一览表）。此费用一律不退。财务部收到此费用后及时书面通知市场部与综合部。6办理立项审批：市场部收到财务部关于合作方已交费用通知后，填写项目立项审批表。并按照审批程序办理审批手续。7如公司未在合作协议约定时间内收到合作方应交费用，视同合作方自行放弃合作，公司有权重新选择新的合作方，此前已交费用一律不退。5投标5.1 有关部门应根据立项审批内容、开发目标责任书或者开发合作协议启动该项目投标管理程序。5.2 项目招标公告上网后，根据立项审批结果，市场部办理借用公司有关证照与开具介绍信等手续，综合部凭立项审批结果与招标公告按照证照借用程序提供证照与开具介绍信。5.3

13、市场部应迅速将项目按确定开发模式进行内、外勤分解，落实具体工作计划与人员，由专人负责项目的跟踪、调研、策划，组织投标。审委会根据项目投标进展情况，对项目开发模式、人员、费用计划及时作出调整。如在开发过程中发现风险较大或者亏损不利于公司进展或者有损公司信誉时经公司审委会批准停止开发。5.4 市场部根据招标文件对施工项目做初步的利润分析，如利润低于8%,由市场部形成书面分析报告经公司审委会审批后放弃投标。5.5 合作开发项目费用缴纳规定：在招标文件购买后3天内，合作方需一次性交齐制作标书所需的其他费用包含开具信贷证明费用及信贷证明押金、法人出场费及建造师出场费等。如未在上述规定时间内交纳，财务部不

14、得为其开具信贷证明及办理向业主支付投标保证金的手续，市场部不得为其制作标书。且所引起不能投标及缺失由合作方承担。如未中标，信贷证明押金凭未中标通知书退还；如中标，则抵扣上交公司管理费。56招标公告上网3日内，不履行合作协议、不配合公司办理有关投标事项的，公司有权选择新的合作方，开发人所缴纳的费用不予退还。5.7 市场部负责制定并实施与该合作方的沟通计划，及时根据业主资审、投标公告按时编制投标文件。5.8 市场部定期总结项目开发情况，作出合理评估。5.9 项目开标后，市场部继续跟踪该项目的评标、中标情况，并及时反馈给公司审委会。6标后管理6.1未中标.1开发人将未中标通知书交财务部后退还信贷证明

15、押金；.2财务部凭未中标通知书办理信贷证明失效。.3财务部无息退还合作方保证金。6.2中标1）投资项目中标管理市场部、工程部协助公司领导与业主进行合同谈判，签订项目投资合同。公司成立项目公司负责项目融资与组织实施。项目公司编制项目成本分析报告，进行利润核算。项目公司编制项目资金使用计划、项目融资计划并保证资金按计划到位；组织有关人员对施工图及预算进行审查；编制施工组织计划；落实施工队伍；组织队伍进场施工，进行建设全过程管理；完工验收合格与竣工资料移交业主；及时与业主办理结算。按照合同约定及时回笼资金，并在缺陷责任期内承担维修责任。2）施工项目中标管理1、委托方、市场部会同工程部协助公司领导与业主进行合同谈判。2、担保管理：合作方须在公司与业主签订合同前一周内提交有效担保（或者在我公司开具保函前），如合作方不能提交，则由项目引进人对公司提供相应担保。如双方都不能提交，则我公司拒绝与业主签订施工合同，所引起的一切责任及缺失由乙方承担，或者我公司有权自行组织施工。一i、业要紧求提供现金履约担保：合作方将相应金额现金交公司，由公司以公司名义向业主提交。-ii业要紧求提供现金担保+保函：通常情况下公司不予提供保函。特