某汽车案例.docx

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1、某汽车案例美国接触丰田生产方式已经超过20年，其基本概念与工具都已经不是新东西了（丰田生产方式已经在丰田公司实施40多年）。我认为，问题在于美国的企业运用了精益生产的工具，但并不熟悉该如何在某系统中使其发挥效能。绝大多数企业管理阶层使用这些工具中的一部分，甚至已经勉力以超越业余的水准去应用它们，制造一个技术性系统。但是，它们并不熟悉丰田生产方式背后真正的力量：务必在追求持续改进的文化才可支撑住丰田模式。在我先前提到的“4P模型”中，大多数公司只涉猎了一个层级一一“流程”层级。若不实施其他3个P,则只是浅尝丰田生产方式而已，由于它们所实施的改进将缺乏心与智慧的支撑，无法推广至整个公司。在这种情况

2、下，它们的绩效将继续落后于那些真正具有持续改进文化的公司。本章一开始引述丰田汽车公司总裁张富士夫所说的话，并不是浮华的辞令，上自高层主管，下至工厂实际执行制造价值工作的基层员工，丰田公司鼓励全体人员以他们的主动进取与制造力去尝试与学习值得注意的是，长久以来，劳动力运动者与人道主义者批判装配线工作是压抑烦闷的、卑微的工作，剥夺了工作者的思考能力，但是，丰田公司在建立组装线时,只选择最优秀、最聪明的员工，并激励他们通过不断解决问题，使其在职务上获得提升。同理，丰田的销售、工程、服务零件、会计、人力资源等所有部门的员工都是通过精挑细选，公司要求他们设法改进他们的操作流程，找出满足他们的顾客的创新方法

3、。丰田是一个真正的学习型企业，它已经学习并演出了将近一个世纪，该公司对员工的投资应该使那些采取大规模生产的方法，只注重生产零部件、算计季营销收入与获利、每隔几年就变更领导者及企业架构的公司感到汗颜与害怕。运用丰田模式以追求长期成功评论家经常把丰田公司形容为“单调”的公司，但这正是我喜欢的：从年头到年尾都维持高品质，销售业绩稳固增长，稳固的获利力，庞大的库存现金。当然，光有高效率的操作流程是不够且危险的，想想瑞士的机械表制造业者，其效率多么高，但如今已不复存在。除了操作流程高效率外，企业还需要持续不断进行改进与创新，方能在竞争中保持领先，不被淘汰。以长期以来的绩效纪录来看，丰出公司在这方面的表现

4、相当卓著。只是，尽管丰田公司以全球最佳制造业者闻名于世，迄今未有（用英语撰写的）商业书籍向通常商业读者解释，答是什么特殊的企业原则与理念使丰田/凌志品牌与优良品质与可信赖划上等号的。本书是日本以外第一本介绍这些管理哲学的书籍，它说明在任何环境下，不论是蓝领、白领、制造业或者服务业的经理人，都能够通过下列方法显著改进其企业流程：将品质深植于工作场所。寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。力求企业流程尽善尽美。建立追求持续改进的企业文化。本书介绍了许多应用丰田管理哲学以提高品质、效率及速度而获得显著成功的各领域企业。许多人认为丰田的管理哲学不容易在日本以外的地区应用，但事实上,丰田公司本身已经

5、在这么做了，它在全世界许多国家建立了学习型组织，以传授丰田模式。事实上，我撰写此书时，大部分研究工作是在美国进行的，丰田公司正在美国建立一个独立于总公司之外、由美国人领导与经营的自治分公司。本书是丰田公司管理哲学的蓝图，内容中提供的特殊工具与方法能够帮助你的公司蜕变为所属产业中在成本、品质与服务等方面表现最杰出者。丰田模式对任何想获得长期成功的企业而言，是一个启示、原景与鼓舞。第二章全球最杰出的制造商：丰田家庭与丰田生产方式我打算尽可能地缩减工作流程，与输送零件、材料流程中的松散时间，为实现计划，基本原则是采取准时生产制度，指导原则是不要太早或者太晚输送货品。丰田汽车公司创办人丰田喜一郎，19

6、38年在丰田公司追求卓著的路上，最引人注目的产物是其制造理念，通常称之为丰田生产方式。此生产方式是继亨利福特发明的大规模生产方式后，第二次改进企业流程效率的重大变革，它被全面记载、分析，并传递至全世界各产业公司。在丰田公司以外，丰田生产方式经常被称之精益或者精益生产，由于下列两本畅销书使用这两个名词而使其变得家喻户晓：改变世界的企业经营体制：精僧生产的故事、精益思维。只是，这两本书的作者非常明确地强调，他们关于精益生产的研究，是以丰田生产方式及丰田公司对此方式的进展为基础。尽管丰田公司现在全球各地总计有超过24万名员工，但就许多方面而言，它依旧是一个大型的家族企业，创办该公司的丰田家族仍然对该

7、公司有相当大的影响力。为熟悉丰田生产方式与丰田模式，与该公司如何进展成为全世界最优秀的制造业者，我们首先应该熟悉创办该公司的家族成员的历史与个性，由于丰田家族对丰田公司文化留下了持久的影响。最重要的不是某家族的掌控(福特汽车公司在这方面也是类似情况)，而是丰田在其整部历史中实施了非常一致的领导与管理理念。丰田模式中所有原则的根源皆可追溯至该公司创始之初，丰田的每一位领导者，不论是不是丰田家庭成员，都融入了丰田模式的DNA。丰田家族：代代都展现一致的领导风格丰田家族的故事始于丰田佐吉(SakichiToyoda),他擅长修修补补，也是发明家，其出身背景与亨利福特相仿，成长于19世纪末期日本名古屋

8、郊外一个偏僻的农村。在当时的日本，织布是要紧产业，日本政府为了促进小型企业的进展，鼓励全日本各地创立家庭工业，因此雇用少数员工的小型工作坊与工厂随处可见，家庭主妇普遍到邻近的作坊或者在家里工作，以赚取微薄工资贴补家用。丰田佐吉从小就跟着父亲学习木工，后来，他把这项技艺应用到设计与建造织布机o1894年，他开始制造更全家，但性能更佳的手动织布机。丰田佐吉对他改良的织布机感到满意，但是，看到母亲、祖母与他们的朋友们仍然务必非常辛苦地转动织布机，令他感到难过。他想找出方法使他们从这种繁重费力的体力工作中解脱，因此，他立志发明动力织布机。在那个年代，发明家务必凡事自己来，没有大型的研究部门能够代劳。当

9、丰田佐吉发明出一架动力织布机时，还没有电力供给，因此，他务必把精力放在解决供电问题上。在当时，最普遍的电力来源是蒸气引擎，丰田佐吉买了一部蒸气引擎,用以试验发动他的织布机，他通过反反复复的实验，从错误中学会了如何使他的动力织布机运转，这种从实验与错误中学习的方法成为丰田模式的基础之现地现物(genchigenbutsu)01926年，丰田佐吉创立丰田自动织布机工厂(ToyodaAutomatic1oomWorks),是丰田集团(TOyotaGroup)的母公司，迄今仍然是丰田集团企业中的主角。丰田佐吉孜孜不倦地修补、发明，终于制造出精巧的自动织布机。丰田自动织布机就像“三木本珍珠”(Mikim

10、otopear1s)与“铃木小提琴”(Suzukivio1ins)一样出名。在丰田佐吉的众多发明中，有一项是当纺线断掉时，织布机会自动停止运转的特殊装置，这项发明后来逐步演进成更广泛应用的方法，也就是丰田生产方式的两大支柱之自动化(jidoka)0基本上，自动化意指在生产原料的过程中内建品质管理或者防止错误(mistake-proofing),同时，也指操作与设备的设计不可能使员工被机器“绑住”，能够自由执行制造价值的工作。丰田佐吉一生都是优秀的工程师，后来被称之日本的“发明大王”。只是，他对丰田公司的更大奉献是他热衷于持续改进的工作理念与方法。值得一提的是，他的这个理念(最终变成丰田模式的要

11、紧理念)，要紧是受到一本书的影响，此书是最早于1859年在英国出版，由塞缪尔斯迈尔斯(Sa1nUe1Smi1eS)撰写的自助(Se1f-He1p)。此书宣扬勤奋、节约、自我改善等美德，并列举一些伟大发明家的故事，比如发明蒸气引擎的瓦特。此书对丰田佐吉的启发与影响至大，如今，在他的出生地的一间博物馆的橱窗里还陈列了这本书。阅读斯迈尔斯的这本书，我能够熟悉它对丰田佐吉的影响。首先，斯迈尔斯撰写此书是出自仁慈的动机，而不是为了赚钱，他想帮助在经济困难状况下力求自我完善的年轻人。其次，此书记述那些靠着自发与好奇心而提出伟大发明、改变人类生产的发明家的故事，比如，斯迈尔斯认为，瓦特的成功与影响并非源自他

12、的天赋，而是靠他的勤奋、坚持不懈及纪律，这些正是丰田佐吉在设法使用蒸气引擎以运转其动力织布机时所展现的特性。斯迈尔斯这本“根据事实来管理”的菱中列举了许多例子，并阐释了促使人们积极投入注意力的重要性一一这正是丰田方法中根据现地现物以解决问题的特色。丰田汽车公司：做对世界有所奉献的事丰田佐吉发明的防止错误的织布机成为最受欢迎的织布机型。1929年，他派儿子丰田喜一郎(KiichiroToyoda)到英国与知名的纺纱与织布设备制造商普莱特兄弟公司(P1attBrothers)洽谈专利权，最后以10万英镑成交。1930年，丰田喜一郎以这笔资本开始筹建丰田汽车公司。或者许令人感到讽刺的是，丰田汽车公司

13、创办人丰田喜一郎年幼时事实上是体弱多病的，许多人觉得他并没有成为一个领导者的体通顺，但是，他的父亲丰田佐吉可不这么认为，丰田喜一郎本身也是不屈不挠。当丰田佐吉派他的儿子负责创办汽车公司时，其目的并非为了增加家族的财富，若只是为了赚钱，他大能够把家族的织布机事业交给喜一郎。很显然，丰田佐吉当时已经察觉世界的变迁，明白动力织布机终将变成明日黄花，而汽车制造则将变成明日之星的技术。此外，丰田佐吉本身已经以织布机在全球产业界扬名立万，他希望他的儿子有机会对世界作出奉献。他对喜一郎说道：每个人在其一生当中都应该实行某个大计划，我把毕生投入发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力做出些对世界有所奉献的事。

14、丰田喜一郎的父亲送他到日本最高学府东京帝国大学(TokyoImperia1UniVerSity)就读机械工程系，喜一郎本人选择专攻引擎技术。在铸造金属零件时，他能够运用从丰田自动织布机工厂获得的丰富知识。只是，尽管同意正规工程教育，丰田喜一郎仍然跟随其父的脚步，从帮中学习，他的儿子丰田章一郎(ShoichiroToyoda)描述其父亲为“百分之百名副事实上的工程师”：他对任何问题都非常认真地思考，而不是凭直觉，他总是喜欢收集与累积事实，在决定制造一部汽车引擎前，他会先制造一部小引擎。汽缸体是最难铸造的部分，因此，他在那个部分累积了丰富经验，建立信心后，才继续向前。丰田喜一郎的学习与制造的方法正

15、是以其父亲为榜样。他在二次大战后写道：“假如我们的工程师是那种没有把手洗干净就坐下来吃饭的人，那么，我对我们重建日本工业的能力将不抱什么希望。”他以他父亲的理念与管理方法为基础，创立了丰田汽车公司，但加入了自己的创新。举便而言，丰田生产方式的重要支柱一一自动化一一源起于丰田佐吉，而准时生产则是丰田喜一郎提出的概念。丰田喜一郎曾经观摩位于密歇根州的福特工厂，也走访过美国的超级市场,观察它们在顾客购买的同时及时补充货架的情形。这些观摩对他后来提出的概念非常具有启发作用。我们将在第十一章看到，丰田喜一郎的远见根基是看板制度，这正是仿效超级市场所实行的方法。只是，尽管有这些奉献，与其父亲一样，丰田喜一

16、郎对丰田公司留下的是最大影响仍然是他身为领导者的诸般行动。在创立汽车公司的过程中，二次大战爆发，日本战败。美国的胜利原本很可能阻挠日本的汽车制造业，丰田喜一郎非常担心二次大战后美军的进驻可能会使他的汽车公司关闭。但事实刚好相反，美方认为需要卡车以帮助重建战后的日本，因此，美国甚至帮助丰田公司重新开始生产卡车。当日本的战后经济在美国扶植下开始重振时，丰田的汽车订单源源不绝。但是，严重的通货膨胀使货币日贬三巡，向顾客收账也变得十分困难，造成该公司的现金流量情况危急，甚至在1948年一度出现负债为总资本额8倍的窘境。为避免破产，丰田采取严格的成本削减政策，包含经理人自愿减薪，全体员工也减薪10%,这是裁员的政策。最终，减薪也不足以挽救危机，迫使丰田喜一郎不得不要求1600名员工自愿“退休”，导致了员工罢工与公开示威，这在当时的日本是相当普遍的现象。在商业界，天天都有公司破产关闭，我们现在常听到