某钢铁集团公司发展战略研究.docx

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1、某钢铁集团公司发展战略研究某钢铁集团公司进展战略研究1绪论1.1 研究背景随着我国经济多年来持续的强劲增长特别是建筑与基础设施投资的猛增，中国的钢铁需求自1980年以来增长了4倍多。特别从2002年开始，钢铁市场需求强劲，钢材价格猛增，带动了一轮投资钢铁的热潮，国内的众多钢铁企业都取得了优良的业绩。中国目前处于重化工业时期，“世界制造中心”地位使一些大量消费钢材的资金密集型产品（包含汽车、造船、电力设备、重型机械、精密机械等行业）制造能力向国内转移,消费升级与中国城市化进程的加快使房地产行业得到长期快速进展，而上述行业对钢材的消费量占总消费量的85%左右，其中房地产，汽车行业的增长路径决定了钢

2、材的增长路径，因此未来十年房地产汽车的消费仍将带动钢材需求量的快速增长。中国钢铁企业已具备相当的规模优势，成本优势，与技术优势。在2005年世界按产钢量排名前100名钢铁公司中中国有20家钢铁公司进入了产钢量前100名，而本文所要研究的某钢铁集团公司也跻身其中。从世界钢铁产业的局势来看钢铁产能过剩是不争的事实，发达国家的钢铁产能正逐步向我国转移。我国已经加入了WT0,钢铁关税水平正逐年下降，各类非关税壁垒也在慢慢消除。中国的钢铁企业正一步步走进全球化的大市场中，这里有机会也有威胁，同时铁矿石、焦炭等原材料价格也大幅提升，对进口矿石依靠度很高的中国众多钢铁企业，这无疑造成相当大的成本压力。如何化

3、解这种压力保证企业的业绩与长期稳固的进展是摆在众多钢铁企业面前的难题。尽管中国已是钢铁生产大国，但许多结构性矛盾依然非常突出，且还有进一步加剧的趋势。影响了钢铁工业竞争力的提高。一是产业集中度低,产业组织的过度分散与竞争，导致资源配置不合理与产业组织的效率低下。二是产品结构不合理。钢铁产品的板带比低，长材产品比例偏高。三是技术创新能力不强。四是钢铁产能低水平过度膨胀。中央政府也在积极制定政策，对钢铁产业的结构、布局进行规划与调整。我国第一部钢铁产业政策钢铁产业进展政策已经国务院审议并原则通过，这将有利于我国钢铁行业平稳、持续、健康地进展。1.2 研究目的与意义企业在未来将面临猛烈竞争，特别是中

4、国加入WTO之后，中国的企业将面临新的挑战，也迎来新的机遇。中国传统国有大企业是在特定的历史体制条件下成长起来的，在市场经济条件下需要不断地变革调整以习惯竞争的需要。如何提高企业的竞争力与设计如何的进展战略是国有大企业面临的选择，这就需要国有大企业根据竞争的环境、产业进展的趋势与自身的条件进行研究，并选择习惯企业自身情况的进展战略。随着世界科技与知识的不断进展与更新，企业的管理也在不断地推陈出新。战略是企业管理的重中之重。探讨不一致的企业进展战略，并借鉴他人的管理理论与管理方法，能够达到“他山之石,能够攻玉”的效果，以战略去赢得竞争优势，能够为企业的成长制造一个新的进展天空。本文将从国内一家钢

5、铁企业一某钢铁集团公司的进展战略及生产经营中的各个层面出发并结合国内钢铁企业的现状，对某钢铁集团公司进展战略的制定进行分析，对实现竞争战略，打造核心竞争力的方法与计策提出建议。2.1五种竞争战略按战略确定的重点不一致来划分，企业竞争战略可分为:成本领先战略、差异化战略、目标集中成本领先战略、目标集中差异化战略及最优成本战略。这五种竞争战略的关系如图1所示：被追求的竞争优势成本领先差异化市广泛的场购买者目狭窄的标购买者图1五种通常竞争战略建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全1.成本领先战略。力以赴降低成本，最大限度减小研发、服务等方面的成本费用。尽管质量、服务等方面不容忽视，但贯穿于整个

6、战略中的主题是使成本低于竞争对手。处于低成本地位的企业能够获得高于行业平均水平的收益。2 .差异化战略。服务商应不断进行创新，以避免大众化，满足客户个性化需求，追求产品与服务的高品质与卓著性，使客户对品牌产生忠诚，差异化战略通过更高价格来弥补高成本从而提高总利润。当服务产品存在差异，客户对提高技术意愿很强，市场竞争要紧集中在不断推出新产品特色时，差别化战略最有效，由此带来竞争格局发生变化。3 .最优成本战略。与低成本战略相比，当客户对产品与服务的要求更多时.，最优成本战略的优势大；与差别化战略相比，当客户对产品与服务的价格更敏感时，最优成本战略优势同样显现。客户对服务质量与价格同时敏感时，且产

7、品标准化属性不能满足客户个性化需求时，此战略最奏效。4 .目标集中成本领先战略与成本领先战略要紧区别在于目标集中成本领先战略将注意力放在行业的某子（细分）市场，子市场以地域或者产品专业属性来划分。在确定的子市场内企业有能力获得低成本优势，但不一定在其他市场有此优势。5 .目标集中差异化战略与目标集中成本领先战略一样，更专注与整体市场中一个专一的狭窄部分，只是更注重为客户提供符合其特殊需求与品位的产品与服务。当行业大市场中竞争者数量激增，行业市场裂化成更多的专业的、特殊需求的子市场时，企业开始关注向目标集中战略转变，更注意以低成本或者差异化向众多的子市场提供优质服务，以在子市场的商誉与实力抵御挑

8、战者，逐个占领市场领域，获取更大市场份额。2.2企业核心能力理论2.2.1企业核心能力的含义核心能力的概念最早是由美国人C.K普拉哈拉德与英国人加里哈梅尔在20世纪90年代初提出的。他们在1990年发表在哈佛商业评论上的题为“公司的核心能力”的文章奠定了核心能力理论的基础。这篇文章从企业内在成长的角度分析了企业取得竞争优势与保持持续竞争优势的源泉，指出企业核心能力是企业保持持续竞争优势的基础。从而提出了一种新的企业战略管理理论。随后这一研窕引起了人们广泛的兴趣。不管理论界与实业界都投入了对核心能力的研究与实践。现在，企业核心能力不仅成为企业理论研究的热点问题，而且成为企业竞争与进展的重点问题。

9、根据C.K.普拉哈拉德与加里哈梅尔最初的观点，企业的核心能力是企业内部掌握的特殊技能与技术的集合（如开发特殊产品与服务，发明特殊工艺或者技术，与特殊的营销手段的能力），使企业具有排它性的竞争优势并能向客户提供特殊的利益。但是自从他们两人的经典文献发表以后，众多的人参与了对核心能力理论的研究与讨论，形成了百家争鸣的局面，出现了众多的新观点，极大地丰富了核心竞争力。现在人们对核心竞争力理论的认识与观点大致分为:整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观与技术能力观等八种观点。2.2.2核心能力的基本特征尽管人们对核心能力的含义的认识还有相当大的差异，但是人们对核心能力的认识还是

10、具有共同性的。总体上说核心能力就是一种处于竞争中的成功企业所具有的，能够为公司长期繁荣作出奉献的技能集合体。此技能集合体具有三个基本特征：1、特质性与难以模仿性核心能力务必是能使公司处于独一无二的位置上，并为顾客提供特殊利益的东西。这种能力应当产生于组织内部的知识、技术、技能与资源，根植于企业特定的组织结构与文化之中，是组织的知识、技术、技能与资源的协调结合的结果。这是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，是“偷不去，抢不来”的，其他企业难以模仿。2、显著的价值优越性核心能力不仅仅是提高企业的生产经营效率，或者单纯降低成本，或者增强新产品开发能力，而且更重要的是能够使企业在制造价值方面比竞争

11、对手更卓著，具有更大的优势。最终，核心能力就能保证企业为顾客提供特殊的价值与利益。这种竞争优势又能保证公司处于独一无二的位置上而获得成功。3、广阔的延展性核心能力是一种知识、技术与技能等因素的有机协调的组合，因此它在使用中不可能象实物资产一样因使用而损耗，相反，核心能力只会在使用中得到加强，并迅速延展到各类功能领域。一个企业一旦培养了核心能力它就能够迅速把这种核心能力应用到新技术开发、新产品的开发与新市场的开拓中去。从而培养起企业的竞争优势。核心能力的这种延展性最终会为企业提供一个成功开发的市场。2.2.3核心能力的培养途径培养企业的核心能力至今仍然是一个热点也是难点。尽管还没有一套被人们所普

12、遍同意的，行之有效的办法，但是，从人们对核心能力含义的认识上能够看出，至少己经达成了一些共识，为我们研究培养核心能力的途径提供了一些思路。1、整合优化的结果核心能力的培养并不是能够通过某一项发明制造的成功，某一种新产品开发的完成，或者实施某一项技术改造，或者实施某一个市场开发战略就能一下子培养起来的。核心竞争力是靠企业的多种知识与能力、技术与技能、资源与管理等方面的有机协调优化整合的结果。2、知识技能的学习与积存核心能力是企业长期积存的学识与技能，是企业所拥有的最重要的优势资源与资产。它包含员工个人的知识技能水平与结构，与企业员工的整体素养与知识技能结构。这些知识技能的学习与积存的方式是通过培

13、训、对外合作与在实践中摸索。企业在长期进展过程中通过不断创新，积存起来的经验是企业的宝贵财富。丰富的技术与管理经验是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。3、技术体系的完善核心能力是由一系列配套的技术专利、技术决窍、设施装备、技术规范构成，包含硬件与软件的相互联系、协同作用的有机系统。它既包含以技术知识为表现形式的隐性技术资源，也包含以核心产品为表现形式的显性技术资源。要培养核心能力建立完善的技术体系是必要的。4、建立有效的管理机制建立核心能力就是要求有一整套有效的管理机制来保证。这套有效的管理机制应当包含:一是制度管理机制，建立一套解决问题的规范。二是文化管理机制，形成特殊的企业文化与价值观。

14、三是创新管理机制，建立激励创新的机制。四是质量管理机制，保证质量达到预定的管理目标。5、着力于培养关键领域与关键环节的核心竞争力企业生产经营中的关键领域与关键环节是企业间竞争的焦点。企业要拥有核心能力就首先要在关键领域与关键环节上拥有竞争优势。因此培养核心竞争力要重点创立在顾客要紧关注的领域、企业供应链的重要环节、研究与开发部门、营销与渠道等领域的优势。2.3产业景气一战略群组一核心能力模型企业进展战略的选择基于对竞争优势的分析。从20世纪80年代中期至90年代末期，学术界与企业界围绕企业竞争优势的获取机理，进行了猛烈的论争。基本观点能够分为两种:第一种观点认为，企业的竞争优势来源于产业结构。

15、这一派的代表人物是哈佛商学院的波特。第二种观点认为，企业的竞争优势来源于企业内在的核心能力。前一种观点被称之产业分析理论，后一种观点被称之核心能力理论。以波特为代表的产业分析理论认为,“决定企业赢利能力的首要的与根本的因素是产业的吸引力”产业吸引力由五种力量构成，即现有竞争者、潜在进入者、供方、买方与替代品。尽管波特的产业分析理论清晰地勾勒出了决定企业竞争能力的五种力量，为企业制定进展战略提供了极具操作性的方法，但同时也暴露出波特理论的一些不足之处，这就是过于强调产业结构、市场力量等企业竞争的外部环境，忽略了企业的特质，使人们在制定企业战略时往往把企业视为一个“黑箱”。这种思维方式，常常诱使企

16、业进入到一些利润尽管可观但企业本身并不熟悉或者缺乏营运能力的行业，结果导致企业战略上的盲目多元化。换句话说，波特的产业分析理论还不能有力地解释，处于同一产业的企业,为什么有的赢利而有的亏损甚至破产。与波特的理论不一致，核心能力理论又走到了事物的另一端。核心能力理论打开了企业的“黑箱”用企业拥有的核心能力，有力地解释了企业之间竞争力的差异。但核心能力理论只注重企业自身的竞争能力，忽略了企业所处的产业环境。实际上，假如企业只注重培养自己的核心能力，不遵循产业进展的内在规律，不对拟进入的行业进行科学的分析，纵然内在竞争力很强，也很难取得显著的经营业绩。由此能够看出，不管产业分析理论还是核心竞争力理论，都只是正确地指出了企业竞争优势来源的某一个方面，恰如盲人摸象，一个强调事物的内因，一个强调事物的外因。实际上，真正把握企业竞争优