某物流物流系统设计.docx

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1、某物流物流系统设计目录1一、背景2二、物流信息系统：逼出来的自我开发能力5三、用什么来支持定价？8四、呼叫中心-演绎”全程掌控”新理念9五、运费如此就上升了20%11六、集思广益的P分公司共同配送17七、供应链上不一致企业物流系统集成19八、花城分公司路在何方21九、这次投标有把握吗？25十、A经理的担忧仓储设计30十一、主动的持续补货46十二、提供个性化的服务48十三、仓库选址50十四、配送增值服务52十五、南京-杭州对流运输54十六、要么扭亏，要么下课65十七、铜川J客户的经营分析报告69十八、W公司RDC到底应该设立多少个？73十九、安得物流应该如何转型？83尾声90附件1客户类型参照表

2、91附件2分公司参照表92一、背景中国现代物流业，是习惯中国经济快速进展与对外开放、市场竞争日益加剧的形势而进展起来的新兴产业。随着经济全球化、信息化进程的加快，近几年中国现代物流业有了较快的进展。但是总体来看，中国现代物流业还处于起步阶段,目前在长江三角洲、珠江三角洲等沿海地区，现代物流业进展很快，大大小小的第三方物流公司也应运而生。安得物流有限公司便是其中的一员，在不断满足市场需求的过程中成长起来了。国家的宏观政策在变化、市场环境在变化、客户需求在变化，在这瞬息万变的市场经济环境下，力求引领中国现代物流进展的安得物流公司的战略目标也在不断提升，安得人一直以市场为平台，以客户为中心，不断改革

3、，追求卓著。安得物流有限公司创建于2000年1月，系国内最早开展现代物流集成化管理、以现代物流理念运作的第三方物流企业之一。其隶属于美的集团，同时也对外提供物流服务。六年的快速进展，安得以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。公司现有员工IOoo余人、配套队伍3000多人，仓储面积逾64万f,长期可调用车辆上万辆，动力叉车等设备500多辆，并拥有国内首家由具有实际业务与运作实力的第三方物流公司而孵化的第四方物流公司。06年5月，新加坡吉宝公司入股安得物流，资金及人才的注入，更好的满足了安得业务的进展需要。安得现有组织结构图见图Io图1组织结构图安得的组织结构进展到今天这种架构也是随着

4、业务的需求调整过多次的。公司成立之初，组织架构为“七部一室”（总经办、客户服务部、仓储部、配送部、经营部、财务部等）。随着公司业务的进展及人力资源队伍的不断壮大，同年五月调整为“三部一室”（经营部、仓储部、财务部、总经办），同年八月又调整为“两部一项目组”（财务部、经营管理部、IT项目组）。2001年，公司组织架构调整为一一四部六区域（财务部、管理部、IT部、业务运营部、华南、华东、华中、西北、西南、东北区域）。从2000年底接管美的原家庭电器事业部、原美的空调事业部的仓储业务，安得开始组建全国各地的网点，安得尝试区域化的管理，但如今的区域管理未能是真正意义上的区域化管理。2002年，公司领导

5、意识到开拓外部业务市场，对安得现有业务是必要补充也是公司未来盈利的目标，因此组建营销部，设立专门的市场营销员。同时撤消区域，并根据公司业务风险规避需要，成立巡查组，即四部一组架构（管理部、营销部、营运部、财务部、巡查组）。2003年始，公司组织架构再次调整，总部营销职能下放在区域分公司，标志安得对运作提升到另外的一个高度，分公司实行营销、营运一体化运作。2004年，公司在业务稳步进展的同时，加强管理力度，并做了适时的投资。7月，公司撤消区域平台，组建市场部，对全国市场进行统一开发、管理。到2006年，现有的组织架构正式形成。唯一不变的就是变，为了让公司的进展与外部变化的环境相吻合，为了实现公司

6、不断提升的战略目标，安得也在不断的对自己的运作流程、管理方法、信息系统等做出改变。对安得来说，每一天都会有进步，每一天又都会是一个新的起点。安得也就是这样一天一天、一步一步的成长着。在安得公司里,运营部能够称得上是一个枢纽部门，它的工作与各部门都会有联系。刘春生作为总公司运营部的部长，他的工作量很大，任务也很重。由于他所领导的部门的工作业绩直接影响到整个公司的运营、收益与进展状况。让我们随着刘部长今年七月份的工作进程走进安得看一看、想一想吧。二、物流信息系统：逼出来的自我开发能力7月3日，周一。新的一周开始了，刘部长一早来到办公室，简单的一个工作安排之后，开始了上周就已经安排好的与几个部门关于

7、公司信息系统模块设计的共同会议，其目的是进一步改进公司的物流信息系统。说到物流信息系统，这是很令安得人骄傲的，同时它的背后也蕴藏了一个经历了较长时间的故事：安得公司成立之初，要紧依托美的集团进行业务拓展，产品要紧是仓储托管与公路运输，由于业务开展迅猛，马上就面临到下列问题：1 .信息传递过程太慢，不能按客户要求进行送货；2 .没有好的监控手段，管理部分失控；3 .信息传递容易失真，造成大量操作错误；4 .无法对管理的资产状况有实时的情报，造成大量的错单；5 .工作效率低下，人员膨胀，成本操纵难度加大。因此，公司开始寻找物流软件开发商准备上线物流信息管理系统，通过将近一年的努力，系统终于投入运行

8、使用，但是由于业务变化太快，原先的需求与现实的业务管理存在一定的差距，公司不得不花很大的气力进行修改完善，终于保证了基本的业务管理，但是很快发现财务管理、经营分析、数据加工等方面的功能与实际不断变化的业务需求差异越来越大，该系统基本上就只能做简单的仓储、运输的记账功能了，信息系统远远满足不了业务与管理的要求。为此，在2002年底，安得决定升级信息系统，再次寻找物流软件开发商。由于外界基本上找不到类似的管理软件产品，通过反复筛选，最终决定了国内一家著名的软件开发商为安得开发信息系统。但由于第三方物流是一个全新的行业，加上安得的业务十分复杂，定制化程度很高，通过近一年的需求调研与开发,该项目最终还

9、是失败了。安得是网络化实体运作，100多个运作网点遍布全国，信息系统的应用就是安得的命脉，同时，通过第一版信息系统的洗礼，安得人在IT信息基础建设方面有一定的经验。在这种环境下，安得决定自己组建开发团队，开发自己需要的系统。从那时起，安得便踏上了“我的系统我做主”的征程。自主开发信息系统，适用性程度是最高的，但安得不是专业的软件公司，开发与实施这样一套大型信息系统，实际上需要公司投入的资源还是非常多，开发团队的组建，软件的开发与保护费用、网络组建、员工培训、服务器及电脑资源购置等。假如没有好好操纵，都有可能造成项目无法完成。在自主开发信息系统的过程中，安得也有了一些心得。首先，信息系统的开发务

10、必有公司高层的充分支持。软件是一个管理思想的载体，系统中表达的管理思想是公司现有管理思想的总结与提升。高层所具备的业务前瞻性是技术人员无可比拟的，一个有高层参与开发的系统，才会与企业的进展相习惯。在这一点上，安得的高层领导也是很具有前瞻性的，而且做得很好。其次，信息系统的开发是一个长期的过程，需要全公司人的紧密配合。在系统开发初期，公司内形成一个良好的信息技术应用基础，通过电脑、网络的配备,推行电脑办公等，促进信息技术应用环境的形成。同时，规范公司的运作流程与管理。信息系统应用实际上就是将公司的规范与管理使用另外一种形式要求大家遵照执行，假如没有规范的流程与管理，软件开发与实施的进度将大大延迟

11、于预期，而且效果也不好。再次，系统开发，应以框架为基础，整体设计、分步开发、分步实施。信息系统使用的技术框架决定整个系统的性能、扩展性、灵活性等。技术框架应该在系统正式开发之前确定，最好是一个在类似项目中验证过的框架。在开发信息系统时，与公司的进展阶段相结合，首先解决公司迫切需要解决的问题：如信息流与资金流的问题；然后在考虑监控点、决策分析、客户服务、计划管理等方面。系统开发使用模块化方式，开发完成一个模块实施一个模块。避免求大求全，软件以用为本，片面最求功能全面或者者技术先进，会带来投资浪费、项目周期加长、系统复杂性增加、应用性降低、实施难度增大等问题。再就是利用财务操纵业务流程。物流信息系

12、统的核心是资金流、信息流与物流的“三流统一”的管理。在我们的系统实施过程中常遇到这样的问题：如何保证系统运作的各个环节能按规定及时进行数据的录入与操作？这点初看起来好像能够通过制度规范进行，但是实际实施过程中往往不是那么简单。物流业务在发生过程中，总是涉及到资金与费用，假如我们将资金进行一个有效的操纵，则系统中就会有一只无形的手在催促各环节按规定进行操作，这就是系统的驱动力，保证系统即使脱离制度规范仍然自动进行。与此同时，资金流的管理不只是形成一只无形的手，他关于公司经营的分析具有更重要的意义，也是公司责任制考核与管理的一个重要根据。最重要的一点是，公司要充分认识到企业信息化的长期性。信息系统

13、的开发不可能一步到位，不是说做完一个项目就完事，务必持续改进，这也是安得公司选择自主开发的一个重要原因。系统应用的程度基本上能够反映公司的管理能力高低，系统地进展历程也基本上能够反映公司管理进展的历程。当信息系统成为公司核心操纵与管理手段的时候，系统的保护、升级是需要不断持续进行的，由于管理总是不断提升的，系统的需求也会随着系统的应用不断提出，这要求公司务必有长期投入的打算，不是说项目完了，就能够缩减人员甚至解散项目团队。2004年7月份，公司自主研发、具有自主知识产权的安得物流供应链管理信息系统（A11S2.0）的第一个模块，仓储系统正式上线。至今已经有定单系统、运输系统、配送系统、财务系统

14、、人力资源系统、合同管理、保险管理、接口系统、决策分析、计划管理等多个模块先后上线启用，为公司持续进展发挥着不可估量的作用。同时，使用自主开发的模式，直接为公司节约100多万的软件费用。但是，随着公司业务的扩展，安得又发现了一些新的问题：1 .公司业务快速进展，关于管理的精细化提出了更高的要求，开发的工作量十分巨大，是继续扩充开发团队，还是使用外包的方式？2 .系统的完善催生了管理创新的层出不穷，新的管理思路与方法己经对现有的系统结构产生了影响，系统的升级换代已经面临了越来越大的压力，下一步如何抉择？3 .公司在业务结构方面已经在悄然发生变化，新的业务模式在不断涌现，如何才能保证系统的更新跟得

15、上业务与管理进展的需要？三、用什么来支持定价?7月4日，星期二。一到公司，刘部长就开始了对全公司各个网点不定期的随机监控抽查工作。他利用系统，对成本、运输量、仓储等项目作了统计分析，检查各个分公司系统的合理使用情况，并通过呼叫中心的记录核查数据录入的准确性与及时性。这并不是刘部长的日常工作，仅仅是每月一次，以此来监控监督运营的整个流程。正在检查过程中，市场部发来邮件，请运营部配合市场部作关于D客户的投标工作，为市场部的报价提供基础数据。公司关于所提供服务的定价，考虑因素包含：路线、数量、货物类型（整车、零担）、网点分布、战略意义等。还要参考以往的价格，经济社会环境、平均一担的台数、平均运输距离

16、等。但是订价很多情况下是依靠管理者的经验与主管推断，至今没有一个科学严谨的订价模型来支持订价环节。U!、呼叫中心-演绎”全程掌控”新理念呼叫中心成立半年来，取得明显的效果：通过对运输流程中间环节一跟踪的切入，在客户、承运商之间搭起了有效的沟通“桥梁”，因跟踪不及时引起的客户投诉或者安全事故同比下降22%,同时，网点系统实施的及时性及准确性在一定程度上有了提升，现基本实现所有跟踪信息系统化的目标。呼叫中心的成立及实施，演绎了“全程掌控”新理念。7月4日这一天，刘部长受到了关于呼叫中心的总结报告。（一）背景、问题分析“以安全及时、准确周全、全程掌控的物流服务，超越客户的期望”是安得物流一贯追求与秉承的质量运作方针。安得物流作为以运输业务为主的第三方物流公司，