物业公司员工考核方案参考借鉴版.docx

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1、物业公司员工考核方案参考借鉴版年月日员工考核方案5第一节考核思路5一、 员工考核意义5（一） 员工考核目的5（二） 员工考核用途5二、 员工考核原则6（一） 系统原则6（二） 透明原则6（三） 客观原则6（四） 沟通原则6（五） 时效原则6（六） 对等原则7（七） 可行原则7三、 考核内容7（一） 德能考核7（二） 绩效考核8四、 考核结果运用10（一） 德能考核结果运用10（二） 绩效考核结果运用10（三） 考核结果综合运用10五、 员工考核流程11（一） 考核流程图II（二） 流程图关键要点说明13六、 评估员工考核方案的效果14（一） 预期的正面效果14（二） 可能的负面效果和预防措施1

2、4第二节附录一考核指标说明15七、 考核指标定义15（一） 勤恳诚佶错误!未定义书签。（二） 工作能力15（三） 工作态度16（四） 工作业绩17八、 考核指标评分说明19（一） 勤恳诚信错误!未定义书签。（二） 工作能力20（三） 工作态度评分说明241. 评分方式242. 工作态度评分量表25（四）工作业绩评分说明271. 正向考核指标271.1 适用指标范围：271.2 数据来源、处理和传递271.3 考核目标值和评分标准271.4 考核得分272. 逆向考核指标282.1 适用指标范围282.2 数据来源、处理和传递282.3 考核目标值和评分标准282.4 考核得分283. 满意度指

3、标293.1 适用指标范围：293.2 数据来源、处理和传递29第三节附录二满意度调查问卷29一、 相关部门满意度29（一） 评分方式29（二） 名词解释29（三） 相关部门满意度量表30二、 领导满意度31（一） 评分方式31（二） 领导满意度量表31三、 员工满意度34（一） 评分方式34（二） 员工满意度量表34四、 地区公司领导班子建设43（一） 评分方式43（二） 评分量表43五、 创新成果评估44（一） 评分方式44（二） 评分量表44物业公司员工考核方案第一节员工考核方案员工考核意义员工考核作为企业人力资源管理核心工作之一，直接关系和影响到企业的其它人力资源管理工作（人员的招募、

4、培训、晋升、薪酬、福利等等），进而影响到企业的凝聚力、工作效率和成果。严格说新华信所提倡的是绩效管理，企业定期地对全体员工的工作态度、工作成绩和工作能力进行客观和公正的评价，并运用评价结果，有效地进行人力资源的管理和开发。（一）员工考核目的通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标；员工考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定“有效、客观”的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；员工考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩

5、效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。（-）员工考核用途1 .人事决策依据员工考核是人事决策中重要的参考依据，诸如：提升、任免、培训、奖金分配和薪资调整等人事决策，都涉及到绩效的评估。2 .引导、激励人们的工作行为员工考核能使人们形成一套普遍接受的行为规范，从而引导、鼓励人们的工作行为。在本公司绩效体系的设计中，我们特意加入了对“勤恳诚信”指标的考核，尽管该指标不与个人绩效工资作直接联系，但将加强本公司“诚信卓越”的经营理念在企业中的深化，使其真正成为企业文化的一部分。3 .员工与组织的沟通与发展员工考核的一个积极目的便是通过交流，使

6、员工了解绩效目标与公司期望间的关系。这种沟通可以帮助员工认识自己的潜力，知道如何自我发展。4 .企业政策与计划的评估企业政策与计划的评估也涉及员工的员工考核。当员工的绩效普遍较低时，就应该考虑企业政策与计划是否需要改进了。员工考核原则（一）系统原则员工考核管理是企业管理系统中的一个子系统，所以它不是孤立的，而是与公司战略、公司管理流程、公司文化以及行业特性相联系的。系统原则包括：考核指标与公司战略相联系，考核对象是全员而不是局限于企业的部分职员；考核内容是综合指标而不是单项指标;考核思路贯穿整个考核体系中。（二）透明原则透明原则包括：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者与被考核者对

7、考核目标不会存在明显的分歧。（三）客观原则客观原则是指考核依据是符合客观事实的。考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。（四）沟通原则考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进工作绩效在下一阶段的持续改进；（五）时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的.业绩。（六）对等原则对等原则包括：考核方法与职位特点相对等；考核指标与职责相对等；考核周期与

8、考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；考核目标与企业实际客观条件相对等。因此，在本公司物业服务集团指标体系的设计中，根据指标权重与职责范围相对等的原则，在指标权重的设定上，管理权限越大，则“工作业绩”指标所占的权重越大。（七）可行原则可行原则是指考核标准是可以衡量的。包括：考核者能正确应用考核方法；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以正确获得的。考核内容（一）德能考核1 .考核周期德能考核按年度进行考核评估；由“勤恳诚信”和“工作能力”两个指标组成。鉴于这两个指标必须建立在长期观察的基础上才能给予一个客观公正的评价，因此“勤恳诚信”和“工作能力”指标的考核周期为一

9、年。2 .考核内容（1）勤恳诚信员工在工作中所表现出诚信的品德、对企业的忠诚、声誉的维护等。在考核中对品德类的考核很难度量，考核者可能会因为自己的标准来做出评价。在这里我们对勤恳诚信指标的设定，基本上围绕着工作本身;强调的是在工作中品德的体现、诚信意识的树立。主要表现在以下五个方面：员工对公司的忠诚度，员工对公司声誉的维护建设，员工与员工之间、员工与公司之间、以及员工与外部企业之间的守信重诺行为。（2）工作能力工作能力是员工按要求完成工作所必须的专业知识、技能及其他条件，是潜在的工作业绩。工作能力往往是员工自身具有的，能力是决定工作业绩的因素之一，但要区别的是能力决不等同业绩和贡献，工作能力只

10、是完成工作业绩的条件之一，只有经过员工的努力工作、协同配合并受到诸多因素影响，达成工作目标、完成工作任务才能转化为业绩。3 .考核内容权重分配“勤恳诚信”和“工作能力”在德能考核中各占50%权重。（见表3-1）表31高级管理层中级管理层基层岗位勤恳诚信50%50%50%工作能力50%50%50%4 .考核关系被考核者是指接受考核的对象，包括公司总经理、各部门经理、主管和普通员工；本公司物业服务集团股份公司副总经理以上级别的高级管理员工由“薪酬考核委员会”予以考核；本公司物业服务集团股份公司副总经理以下级别员工由其直属上级予以考核；绩效考核者的上级负责审核其考核工作。（见表3-2）人事行政部组织

11、并监督各部门员工考核实施过程，并将评估结果汇总上报总经理审定；总经理是考核结果的最终审定者。表32被考核者考核者高层员工公司副总经理以上级别薪酬考核委员会中层员工部门总经理公司副总经理（相应主管业务）基层员工部门总经理以下级别直属上级（二）绩效考核1 .考核周期公司绩效考核分年度考核、半年评价和季度考核。（1）季度考核季度考核一年开展四次；考核部门助理总经理以下级基层员工的“工作业绩”指标和“工作态度”指标；（2）半年考核半年考核一年开展两次，时间与第二、四季度考核相同；考核部门总经理至部门助理总经理级中层员工的考核基层员工“工作业绩”指标和“工作态度”指标；（3）年度考核年度考核旨在评估本公

12、司物业服务集团股份公司副总经理以上级别高层员工的“工作业绩”和“工作态度”指标。年度考核周期是由高层职员所作出的贡献的长远性这一特点所决定的。2 .考核内容（1）工作态度工作态度指标是考核员工在完成工作任务过程中，为提高组织效能，保持良好组织运行状态和不断发展所作表现出的行为表现。具体包括如下几个方面：自愿执行工作之外的任务活动；必要时为成功地完成任务而坚持付出格外的努力；帮助他人并与他人合作；（即使在对个人不方便的情况下）遵从组织规则和程序；认同、支持和维护组织目标。因此，工作态度不仅是考核指标，也是需要通过考核改善的内容。在本公司考核体系的设计过程中，在工作责任心、团队意识和学习意识这三个

13、考核指标的基础上，我们将该指标又分解到“管理层面”和“基础层面”两个方面。在“管理层面”类中，指标体系侧重于考核和培养管理者对员工的公平公正和员工培养意识，同时，在“基础层面”类中，指标体系侧重于考核和培养基层员工的工作勤勉度和工作积极性。（2）工作业绩工作业绩是员工在工作中所取得的成绩。业绩是工作的结果，通常人们理解的业绩考核是对最终工作结果的考核，不可避免的会存在一定的滞后性。在本公司考核体系的设计过程中，同时强调对工作过程的考核，例如，在领导满意度量表的设计中，就包含了工作方式灵活程度的考核以及对后续工作建设作用的考核。此外，为了鼓励员工创新，培育本公司物业服务集团的创新精神，我们将“创

14、新成果”项作为附加指标，其得分系数将作为原100%权重以外的附加分进行计算。在此项指标上的失分不会影响对其在关键指标上表现的考核得分。3 .权重分配根据考核方法与职位特点相对等，指标权重与职责范围相对等的原则，以上四项考核内容按不同的职责范围而有不同的考核周期和权重分配。（见表3-3）高级管理层中级管理层基层岗位工作业绩80%70%60%工作态度20%30%40%4 .考核关系与“德能考核”的考核关系相同。（见表3-4）表34被考核者考核者向层员工股份公司副总经理及以上级别薪酬考核委员会中层员工部门总经理公司副总经理（相应主管业务）基层员工部门总经理以下级别直属上级考核结果运用（=）德能考核结果运用鉴于品德和能力不等同于业绩和贡献，他们只是完成业绩的驱动因素；因此，在本公司考核体系的设计中，“工作能力”指标只与培训、职级晋升等个人职业规划因素相关联，而不与个人绩效工资作直接联系。（四）绩效考核结果运用考核结果与员工绩效工资发放挂钩。具体结合方法详见总部薪酬管理制度。（五）考核结果综合运用年底绩效评估是员工发展的关键点，公司充分重视“双高”及“一高一符合“人才。图4-1绩效评估矩阵培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效考核根据绩效评估矩阵（图4-1）,公司将赋予“双高”人才更大的责