终端营销战0012解决分歧的五种方法.docx

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1、解决分歧的五种方法谈判的实质是解决买卖双方在交易条件中出现的分歧。在谈判中，通常有五种方法可以解决分歧：妥协,、折衷、互换、附加价值和放弃。一、妥协妥协,表示供货商完全满足买手提出的要求，同时不要求任何回报。例如：供货商在与一家超市谈一个年度落地陈列计划费用时，双方出现了分歧。供货商的提议是每年IOoOO元费用，买手却要求每年20000元费用。解决此分歧的妥协方案就是，无条件答应买手要求的每年20000元落地陈列费。供货商尽量少用或不用妥协、，尤其在一些关键的分歧点上，因为这样肯定会影响供货商的合理利润，同时也可能开了一个不良的先例。这样一来，一方面供货商会承受更大的压力，另一方面，买手在以后

2、谈判中会变本加厉地要求供货商作出类似的妥协。作出妥协的惟一适当时机是在谈判接近尾声时，供货商与买手只剩下一个小分歧，它会阻碍供货商和超市达成协议，在这种情形下，供货商可以考虑采取妥协的方法。在妥协时，供货商要得到买手的承诺：如果供货商作出这个妥协、，买手必然会与供货商达成协议。二、折衷折衷，也就是互相让步，是指在供货商提议与买手要求之间，找到一个双方都可以接受的折衷点，而这个折衷点就是供货商与买手双方在各自的立场上各让一步。比如，供货商的提议是每年Ioooo元费用，买手却要求每年20000元费用。一个解决此分歧的折衷方案就是，供货商只答应买手每年15000元的落地陈列费。折衷事实上也是局部妥协

3、，与妥协有相同的弊端，因此最好少用或不用。折衷不是用来解决重要分歧的好办法，因为达成的协议对供货商和买手都不是最理想的结果。折衷这种方法既简单又快速，当供货商想要快速地解决一些不是太重要的分歧时，它才会有效。三、互换互换，是指供货商同意满足买手的要求，供货商也要求买手给予供货商同等价值的回报作为交换。这种解决分歧的方式和妥协,、折衷有根本上的不同。前两种方式，供货商只需更改或调整初步提议中有分歧的那一点就行了。如果分歧点是费用，供货商就调整费用，如果分歧点是在价格上，供货商只需要更改价格，如供货商可以考虑降价。如果采用互换的方式，就要考虑初步提议中两个以上的因素，假设分歧点在价格上，供货商可能

4、要同时更改价格和最低发货量上：供货商可以降价以满足买手的要求，但同时要求买手提高每次的订货量作为回报。比如，一个解决此分歧的互换方案就是，买手每年获得20000元的落地陈列费，同时要长期赠送两个最好的端架位置给供货商。以相等的价值作交换，可以用来解决任何类型的分歧，这同时也是供货商与买手达成双赢的最佳途径。因此，每当供货商想做妥协或折衷其与买手之间的分歧点时，不妨考虑先做互换。四、附加价值附加价值，是指供货商保持原来的提议不变，但作为不能满足买手要求的补偿，供货商在提议中用其他方式增加价值来满足买手。这可以帮助供货商在其提议可能无法完全满足买手需要的情况下，也可能与买手达成最后的协议。理想的附

5、加价值是，必须对买手而言具有明显的高价值，而对供货商而言，花费也不会太高。附加价值需要供货商更改或调整初步提议中的一个或多个项目，可能更改或调整的项目不是供货商和买手双方有分歧的那一个。比如，一个解决此分歧的附加价值方案就是，买手每年获得IOoOO元的端架陈列费，每年可为供货商增加两个DM的促销宣传支持。当供货商基于公司的政策或其他因素而无法满足买手的要求时，附加价值也许是解决分歧的好办法，这时候需要供货商表现自身的灵活性和创造性。五、放弃当所有解决分歧的方案都行不通时，供货商应考虑放弃这笔生意。有时供货商会发现尽管已尽了最大的努力，但供货商可以提供的条件还是与买手的要求存在相当大的距离，供货

6、商清楚地知道，没有任何解决方案可以达成让彼此都满意的协议。在这样的情况下，供货商应考虑放弃这笔生意。没有达成协议总比签订一个对自己来说是亏本的协议要好。放弃协议也许显得有些消极，但事实上却不尽然，如果处理得当，对来彼此的合作应该不会造成很大的影响，因为随着情况的变化和双方期望策略的调整，合作的机会还会存在。在很多情况下，跟无法履行协议相比放弃也许可以更好地维持双方的关系。案例：好又多谈判纪实好人家食品1998年进入某省会城市，凭借其终端运作策略已成功地在此市场站稳脚跟，到2000年此市场销售额达到1800万元。但却一直没能进入当地零售业巨头好又多超市。对于进入此市场已经两三年的好人家食品而言，

7、市场基础己经比较牢固，如果要进一步提升销售量和品牌形象，进入好又多超市已经是迫在眉睫的事情了。剩下的问题就是如何同好又多超市谈判？以及如何在谈判中以合理的代价进入好又多超市？屡战屡败好又多超市的买手“霸气”是出了名的，很多产品进入好又多都像被“刮了一层皮”。2000年我接管此市场后，多次约见好又多采购主管习主管（一般厂家背后称其为“习买手”），他以好人家品牌知名度低、销量少等理由一口回绝，丢下一句话：等你市场做开了再来谈，好又多是一个名牌的集合地，不是产品的培育架。2001年，好人家食品通过开展一系列的活动炒作和做好终端基础作，此市场全年销售额达到2200万元。我再一次电话预约习买手，这已经不

8、知道是第几十次电话预约了，以前在电话里就回绝了，这次习买手态度有所改观，总算和我见了面，双方谈了合作意向，但习买手向我开了一个天价。进店条件：每个店IOOO元/单品，5个节庆（春节、元旦、五一、中秋、国庆）每年1500元/节庆，店庆每年1500元，新店赞助费2000元/店，新供货商开户费5000元。另外返利要求账扣4外月扣2%,年终返利2%（完成任务指标）。把单品费、节庆、店庆、新店赞助费和新供货商开户费加在一起算下来，一年超过了20万，并且要求市场最低供货价。好人家食品给好又多报价的毛利只有10%,如果按照好又多开价中8%的返利,再压很多货款，那么好人家食品就毫无利润可言，好人家食品底线是最

9、多承担3%的返利。因此，我借口回复说合同须总部审批，就暂时把这件事搁下了。与其被动地谈，不如主动地做市场，我采取了围而不攻的策略，重点作好好又多周边超市，造出声势，以期影响好又多超市。习买手也有他自己的苦衷：买手有销量任务和费用收取的双重任务考核，商品部每月对新品的贡献率（包括销量与利润两方面）做出排名，以此来判断买手的业绩，完不成这两个任务习买手自己的业绩也受影响。畅销的品牌给予好又多的费用少，但其销量大，能帮助他完成销量指标；而知名度低的品牌销量少些，所以只能从这些品牌中收取高昂的费用，以此来帮助他完成费用指标。而习买手正是由于其费用指标完成得较差，所以对新进品牌的费用相对来讲开出来的都是

10、高价，以此来帮助他完成费用指标。归根到底，习买手担心好人家食品进店后销售不佳，销量任务可能完不成，那么费用就要抬高价码。如果我愿出如此高的费用，习买手将用该费用弥补由于销量差而损失的利润。同时，这也是好又多谈判策略的其中一条：对于供货商第一次提出的条件，要么不予接受，要么持反对意见，大部分厂家都是这样做的超市买手的谈判策略本来就是先开出天价，然后再慢慢谈，反正主动权在买手手里。在谈判中，习买手多次强调，如果其发现或比较其他超市的供货价比给他的供货价低的话，马上把好人家食品清场并且费用一分也不退，以此强硬措施来威胁厂家不敢乱报价。再接再厉2002年，好人家总公司下达命令，一定要进入好又多超市，同

11、时由原来的厂家直营调整为经销商供货。由于食品类一直是习买手负责，所以他对好人家食品的情况相当清楚,本轮谈判我与习买手直接谈了8次，电话里面沟通了12次，时间持续2个月。第一次，我去预约，自报家门后，连面都不见，电话里把我打发了说去年的合同本来都快签了，现在要进，就按去年的条件进，否则免谈。尽管我已有心理准备，但还是没有想到其态度这么强硬。第二次，我与经销商一起去，习买手这回露了脸，但其坐下来就与经销商大谈其他品牌，对好人家食品只字不提。我刚一开口，就被打断，说目前超市货架很紧张，品牌太多，不想进新品等。另外，由于以前我是谈直营，也就是对好又多直接供货，那么每个户名都必须承担的固定费用，如：店庆

12、费、节庆费、新店赞助费、新供货商开户费等，可以向我收取。而现在好人家食品由直营转向由经销商供货以后，前面所谈的费用由经销商户头承担（一个供货商户头里不管是1个品牌也好，10个品牌也好，这些费用都是固定的，并不会户头品牌的增多而增加），而无法向我收取，所以习买手一直强调，万一要进的话，也要由我直供，而不由经销商供货。而我目前确实很需要进好又多，为了避免做超市所发生的一些固定费用，我才找了经销商，因此我不可能去承担那些店庆、节庆等费用，这意味着好又多一年要损失一大笔费用。但据我了解到的情况，其正在与另一同类品牌谈进场问题。另一品牌原来也是直营，后来转给经销商做，虽然是转给了经销商，但由于急于进好又

13、多，该品牌也还是承担了节庆、店庆等固定费用，等于一年向好又多额外交了几万块钱。这说明好又多并不是不进新品，而是在比较哪个厂家给的条件最优惠，并且在选择获利高的新品。我表示下班后大家好好沟通，留个私人电话等，遭到其拒绝。他重申，费用一点都不能比去年少。我谈到好人家食品目前品牌知名度、市场占有率都比去年好得多，但他丢下一句话：那是你的事，进不进由你，然后扬长而去。基本上每隔3天我就要去预约一次,开始他基本不出来相见,后来见上一面,由于双方的思路完全不一致，谈不了几句，就散场。峰回路转正在我一筹莫展的时候，经销商手中刚好有一个强势品牌箭牌口香糖的年度合约要续签，好又多已催了好几次。箭牌口香糖上个季度

14、做了几次活动，经销商欠好又多一些费用和半年的返点。由于费用没有付清，好又多没有及时付款导致箭牌公司没有正常供货。虽然好又多很强大，但对于旺销的国际知名品牌，好又多也不敢过分得罪，并且箭牌公司供应好又多的经销商也只有这一家。因此，我和经销商商量在签订箭牌下半年合同的时候，提出了好人家食品的进店请求，以此增加与好又多谈判的祛码。针对这种情况，我与经销商商量决定去找习买手的上司（负责主管食品课的副理），由于这个副理是刚刚调过来的，对好人家食品的情况不是很了解，所以我制作了一份详细的销售推广方案，推广方案的具体内容为：进场后马上跟进促销员，开展专架陈列与DM特价活动，在好又多门口开展大型的文艺促销活动

15、，同时电视广告马上配合，以此来迅速提升销量。书面的销售推广方案显示出我对好又多的重视程度，同时也避免了口头表达不清楚的问题。副理看了后，认为好人家食品的促销力度较大,运作思路也清晰，对我的做法较赞赏。通过将近一小时的讲解，我从厂家的详细介绍、市场的投入和针对好又多的具体操作等方面作了详细的介绍，并且向其承诺，好人家食品将对好又多进行重点投入，确保有好的销量。同时经销商也谈了自身的情况，由于其在好又多的几个品牌销售毛利都不高，而每年须向好又多交纳38万多元的固定费用，其赚取的毛利连费用都抵不上，以致影响后期的合作，希望引进新的品牌来提高利润，以保证跟好又多保持正常的合作关系。副理终于松口，可以参

16、照我的采购条件，只承担单品费，至于节庆、店庆、新品赞助和新供货商的开户费等都不再出，同时返利只出账扣3%,年返1%,但还是要与习买手进行详谈。进场的决定权在副理手中，因为买手同意后也要副理签字才能生效，但具体的操作实施还是由买手来进行操作的。绕过习买手直接和副理谈，会导致习买手的反感，但也是无奈之举。当天晚上，我准备了一份书面的解释书，具体内容是：昨天和经销商去找其上司谈箭牌口香糖顺带提及好人家食品进店事宜，不是去打小报告，希望他能理解，也希望他能继续支持好人家食品。我认为书面解释规范一些，给对方尊重的感觉。第二天，我和经销商同习买手一见面，经销商就把解释书递给他，再三强调昨天是签箭牌口香糖的合同（口香糖类不属于习买手负责），顺便提及好人家食品，还是要习买手多多支持。我看到习买手看到解释书后有了明显的变化，脸色开始缓解，说话也客气了许多。然后