老板经理人共赢之道0045组织力量的形成过程.docx

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1、“组织力量”的形成过程一个企业刚刚创业的时候，老板背着产品挨家挨户推销，那时是没有组织概念的。当老板的业务越做越大，需要增加人手时，老板招聘几位员工进来，就需要分工了，老板就要交代谁负责什么，这个组织处于萌芽状态。组织“三要素”组织理论的创始人巴纳德提出了组织的“三要素”：目标、贡献的意愿、沟通。1 .目标员工人数增多，老板就需要提出目标，否则大家就会糊涂。目标相当于努力的方向，此时的目标必须得到认同。如果不认同目标，积极性和毅力就很难持续保持，因为一个人不会为一个自己不相信的目标付出长期艰苦的努力。组织的目标获得员工的认同，需要老板反复灌输，甚至“苦口婆心”。但是，如果一个领导精力过多地放在

2、“苦口婆心”上，就会分散精力。因此，企业在发展过程中需要尽量寻找一些志同道合的人。尽管创业阶段企业没有多少选择员工的权力，但也要注意识别一些志同道合的人。志同道合就是认同企业的文化价值观。2 .贡献的意愿贡献的意愿是一个比较复杂的事情，也是组织建设的难点。目标一致了，大家都会积极做出贡献，并愿意做出贡献，这就需要激励。企业成长初期，物质激励比较有限，更多是非物质激励。这种激励必须能产生持续的动力，同时把不公平感、不满意感减少到最低程度，或尽量让公司骨干层面的员工满意。非常值得大家重视的是，激励必须注意导向，也就是通常所说的机制问题。这是组织建设的关键，也是实践中最难的地方，绝大多数企业的失败就

3、在此。下文会详细阐述机制的问题。3 .沟通沟通实际上就是方向一致性。用生活中的一个常识来举例：几个人合力抬一件重物，需要喊“号子”。喊“号子”就是沟通，就是协同，就是合力最大化。组织中的沟通是在管理理论中有专门的研究，它与目标、职责、结构、流程、文化等有关系。沟通是一个容易出现问题的环节，沟通不畅会形成组织力量的损耗。层级和结构当老板的事业进一步扩大，员工人数增加较快时，只靠简单分工已经不能解决问题，这就需要层级和结构，真正的组织从这个阶段才开始发育。组织力量来源于“系统的力量”，依靠层级和结构发挥作用。组织建设实际上是从功能发育开始。分工、协作的重点在于协作，是基于分工的协作，组织就是一个协

4、作体系。组织的每一部分先要具备功能（有贡献）。至于用什么来衡量贡献，是一个评价的问题，涉及价值观，也就是企业文化。团队负责人为了完成任务，实现目标，需要对任务（业务）进行分解，把任务分解成一系列工作包。工作包由简单到复杂，根据员工的长处和特点进行岗位分配。经验少一点的员工做简单一些的工作，例如需要简单判断的工作。经验多、能力强的员工做复杂一些的工作，例如，需要一些综合能力的工作。因此，团队就可以吸收一些经验少、资历浅的员工加入，团队人员结构化并形成团队的力量，不一定需要每个人都是能人，资历浅一点的人也能做出应有的贡献。如果工作任务不进行分解，整个工作则无从下手。这样，就只能由那些经验老到、能力

5、强的员工来完成，但是公司的能人寥若晨星，公司会逐渐对能人形成依赖，而这种依赖不利于公司健康持续地发展。组织力量的逐步形成公司处于创业生存期时，业务发展是第一位，怎样有利于业务发展，就怎样操作。业务的发展推动管理的发展。在人员配置上也体现了这一点：尽可能招聘更多的市场业务人员，或者能力强的人尽可能放在经营岗位上等。业务发展到一定规模时，企业渡过了生存期。老板就开始强调分工和人才培养的重要性。分工和人才培养推动了组织的成长。例如，A先生是个做业务的高手，公司在分配资源（包括人力资源）的时候会向高绩效的A先生倾斜。老板的思路很清晰，就是想让A先生从业务型人才转变为管理型人才，培养更多的业务接班人。A先生对团队（或部门）人员进行分工，形成一定的工作结构、人员结构，系统能力开始逐渐形成。为了进一步促进授权、提升效率，企业逐步进行管理沉淀，推进制度化和流程化建设，从而使工作尽量简化、标准化，形成组织的力量。