TSPP06P01 项目监督和控制过程 V100.docx

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1、TIANSU项目监督和控制过程文件编号TSP-P06-P01生效日期2009-11-25受控编号保密级别秘密版本号V1.00修改次数0总页数16正文12附录0编制陆培审核批准南京天溯自动化控制系统有限公司（版权所有,翻版必究）变更日志编号版本修改内容修改人修改日期10.10创建初稿陆增2009-10-3020.20内部评审，建立组织方针陆瑁2009-11-1031.00发布陆增2009-11-251 弓I言11 .1目的和方针12 .2适用范围13 .314 .412 22.1 过程概述22.2过程结构描述231E艮*33.1.1概述33.1.2角色与职责33.1.3进入标准33.1.4输入3

2、3.1.5任务33.1.6输出53.1.7退出标准53.2项目例会53.2.1概述53.2.2角色与职责53.2.3进入标准632.463.2.563.2.611163.2.71f1i63311r!?y63.3.1概述63.3.2角色与职责63.3.3进入标准63.3.4输入63.3.5任务73.3.6输出3. 3.7退出标准93. 4项目报告91. 4.1概述93. 4.2角色与职责94. 4.3进入标准105. 4.4输入106. 4.5任务107. 4.6输出118. 4.7退出标准114相关文档4.1 引用文件4. 2使用模板1引言1.1 目的和方针本过程的目的是描述软件项目跟踪与监控

3、的内容，并为跟踪与监控活动的实施提供指导。为执行“项目监督和控制”过程，制定并维护组织方针：项目经理负责监控项目的软件开发活动和结果；高级管理者对软件项目进行跟踪和监督；当项目开发实际情况与计划发生偏离时.，实施纠正措施，直到解决。1.2 适用范围适用于公司所有软件项目的监督和控制过程。1.3 定义下表列出本报告中专门术语的定义、英文缩写词的原词组和意义、项目组内达成一致意见的专用词汇,同时继承全部的先前过程中定义过的词汇。词汇名称词汇含义备注1.4 参考资料无2过程总体描述2.1 过程概述项目开发计划是跟踪软件活动、通报状态和修订计划的基础。本过程指导对一个已批准的项目开发计划进行跟踪与监控

4、，并提供具体的方法，为软件项目的实际进展提供足够的可见度。项目跟踪与监控活动依据项目开发计划进行，基本过程简述如下： 依据项目开发计划，进行项目度量数据的收集与分析，分析结果形成项目报告。项目报告包括每周进行的项目周报、在里程碑处（或里程碑的某个阶段处，或项目结项时）形成的项目状态报告。 根据分析，发现实际与计划的偏差，采取措施消除偏差。 如需要修订计划，需按照变更控制流程，经评审和高层经理审批后发布。 在新的计划基础上继续度量和分析数据。 各个计划的跟踪通过对项目估算记录的跟踪来体现。2.2过程结构描述图1.PMC过程流程图3过程活动描述3.1 项目跟踪3.1.1 概述对项目度量包括评估进度

5、、计算成本、分析偏差、预估完成日期和当前预估总成本等数据进行收集和分析。对项目开发及管理、支持工作进行度量，形成度量数据。除了开发工作外，当项目处于不同阶段时，管理活动是不同的。对于项目组成员来说，在需求分析阶段、项目策划阶段和项目开发阶段会有需求管理活动、策划活动和项目跟踪监控活动。3.1.2 角色与职责 项目经理：负责收集项目的状态和进度数据并进行分析。并且，每周完成项目周报。根据计划完成项目状态报告。项目组：每周提交工作记录表。 CM人员：每周提交工作记录表。 QA人员：每周提交工作记录表。3.1.3 进入标准项目开发计划已经过批准。3.1.4 输入项目开发计划。项目活动数据3.1.5

6、任务3.1.5.1 产品审批当项目开始进行时，项目经理按照项目开发计划进行任务分配，每个产品完成后必须得到批准,才标志着这个任务或活动的完成，才可进入到下一阶段、活动或任务。未经审批或审批未通过的产品，被视为未完成的产品，所以产品审批是项目进度控制的一个重要机制。项目的进度是建立在产品审批基础之上的，它贯穿了整个软件生命周期，为客观的度量进度提供了基础。审批主要有两方面的活动：确认和验证。 项目的进度是建立在产品审批的基础之上的，产品审批是在产品完成后进行的。要求被审批的产品包括所有的技术文档、及主要的管理文档、源程序等，比如项目开发计划、概要设计说明书、各种源程序等。 审批必须是文档化的，产

7、品提交人在提交产品时还要将原先发放的任务单的实际情况部分填写完毕，一同提交给产品审批人；项目较小、人员不多的项目可以采用口头方式下达任务。 审批人必须在指定的时间范围（项目经理、高层经理协商确定）内审批提交的产品，如果不审批的话，就视为被批准。A项目组成员将项目估算记录上填列的产品规模、工作量等信息填写到工作记录表上。3.1.5.2 收集项目状态和进度数据项目组及相关组人员（包括QA、CM等人员）通过每天填写工作记录表报告他们活动结果。 工作记录表中的度量内容要和任务单一致。 项目组定期（如每周）或事件驱动地召开项目会议，并形成会议记录执行表。3 .15.3计算进度和执行情况项目收集并记录了项

8、目状态和进度数据后，由项目经理计算关键度量值，形成项目周报，为评估项目进度和执行情况提供必要的基础。成本的度量按照公司的财务制度计算，不单独进行跟踪，只要度量直接成本即可。4 .15.4分析项目状态和进度项目经理根据形成的项目周报、项目或相关组会议及其记录、评审记录、审计报告、度量汇总数据及相关工作产品，判断项目状态和执行进度，计算完成任务所花费资源，为项目或阶段的余下工作作现实的估计和安排，形成项目状态报告； 项目状态报告的报告频率由项目经理根据项目规模而定，通常是里程碑事件驱动报告。 项目状态报告由项目经理或沟通负责人定期提交，接收对象可能包括高层经理、QA人员、客户或到其它项目组和相关组

9、。 项目QA人员在定期或里程碑处跟踪项目进度，并验证项目经理完成的项目周报、项目状态报告中度量内容的真实性，提交高层经理和QA经理； CM人员利用输出配置管理总表跟踪项目状态。3.1. 5.5跟踪软件工作产品的规模规模包括软件工作产品以及更改的规模。 由任务负责人在每一个工作产品或任务完成后，将其实际规模（生成的、经完全测试的和交付的）和在软件开发计划中所记录的估计规模对比，记录在工作记录表中，每周递交给项目经理。 项目经理负责跟踪阶段内所有工作产品或任务在工作记录表中的规模（或更改的规模），跟踪的依据是在规模估计中按照WBS所完成的估计结果； 项目经理根据工作记录表，将实际的规模记录在项目状

10、态报告中。 QA人员负责验证项目经理完成的项目状态报告中关于完成工作产品规模的度量数据的真实性和完整性； 在项目结束时，项目经理负责汇总整理项目的规模度量数据，提交纳入组织过程资产库中。 项目经理须与受影响的组协商软件工作产品规模的变更情况，遵循配置管理过程、变更控制流程执行。3.1. 5.6跟踪项目的软件工作量和成本 项目经理负责在WBS中定义项目组成员的任务至最小级，建议最小级任务为13天可以完成； 项目组成员及相关组成员等通过每周工作记录表描述WBS最小级的任务完成情况和工作量花费； 项目经理定期跟踪并记录项目的工作量统计数据到项目状态报告中; 受影响方根据配置管理过程、变更控制规程参与

11、相关变更评审，并记录评审结果； 软件项目成本的跟踪由公司财务部门根据公司有关规定进行。3. 15.7跟踪项目的计算机资源 跟踪项目计算机资源（包括关键计算机资源）的实际使用情况和预计使用情况，并将其与计算机资源估计内容相比较，记录在项目状态报告的任务及完成情况描述中。 根据实际的资源分配情况，调整计划的计算机资源、给定需求、软件需求，并且/或者软件设计，以满足项目的关键计算机资源需求。 项目经理要与受影响的组协商软件计算机资源估计变更，并遵循配置管理过程、变更控制规程。3.15.8项目人员技能跟踪 项目经理定期衡量项目组成员的实际技能，并与计划要求进行比较。 项目经理跟踪项目成员实际获得的培训

12、，并与项目计划进行比较。 把项目人员的实际培训情况记录或更新到项目状态报告中。3.1. 5.9项目干系人介入跟踪 项目经理定期跟踪项目干系人介入项目的实际情况并与计划进行比较。 把项目干系人实际介入项目的情况记录到项目状态报告中。3.1.6 输出 工作记录表 会议记录执行表 项目周报 项目状态报告3.1.7 退出标准 项目周报已完成，并得到项目工程组及相关组、高层经理认可。 项目状态报告己完成，并经过评审和审批。3.2项目例会3. 2.1概述项目组每周要定期召开项目会议，项目会议召开的次数和时间一般在项目计划中确定。项目组成员在项目会议上汇报任务完成情况，以及问题和风险解决情况，项目经理通过对项目完成情况、问题和风险的了解以及跟踪来识别和监控项目状态，以便适时决定下一步的行动。4. 2.2角色与职责项目经理：主持项目会议项目组成员：参加项目会议。配置管理员、质量保证人员、测试人