为什么公司总是强调流程而员工总是反感？.docx

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1、所谓流程，不过是利用众人的智慧，搞清楚一件事情应该怎么做，然后把做事的方法固定下来，后面大家都跟着这种最优的方法操作罢了。1这是一位企二代，家有一个规模不小的公司，在基层历练了几年以后，已经逐步开始全面接管公司。在基层历练过程中，他发现了一个非常突出的问题，就是员工们都不愿意出差，这导致与客户的对接往往都不是很及时，不管是前期的市场资讯还是后期的服务质量都有所脱节，给公司的口碑和效益都带来了一定的负面影响。为了减少这种脱节现象，领导们只好不断地把员工往外赶，最后搞得大家都怨声载道。为什么不愿意出差，朋友经过深入调查后发现原因非常清晰，那就是报销难。员工出差回来报销，短则一个星期，长则一个月都有

2、可能，平均报销周期在20天左右。出差本来就辛苦，结果自己垫了差旅费回来报销又这么难，员工自然就不愿意出去了。作为二代要接管公司当然要立威，立威的手段无非不过2种，即大棒加面包。大棒是要向各级管理层展现出自己的强硬手段，对一些不服的刺头给予打压；面包则是要给员工解决一些实际困难，提升员工的满意度。于是，他就选择了帮员工解决报销难的这个问题，希望通过解决员工的这个实际困难让公司展现出新的气象，同时又能强化公司的市场关系，而且相对来说这个问题相比其他复杂的业务问题，解决起来也会简单一点。但是他显然是低估了这个问题，几个月过去报销周期虽然略有缩短，但是离大家期望的却依然很远。在这期间，朋友确实也做了很

3、多的努力，首先他发现公司明明有线上审批流程，但是财务工作方式老派，依然要求各级审批领导都在发票上面签字。找过领导签字的都知道，领导一般都很忙，找三四次都不在办公室是很常见的事，万一遇到领导出差，等上十天半个月也不奇怪。于是他下令取消线下签字，只要线上审批流程通过就行，这么一来线下找领导签字的困难解决了，但是线上的困难却依然无解，那就是线上审批依然比较慢，很多领导依然是拖了好几天不签。为此他又发布了行政命令，要求报销审批节点不超过24小时，否则就考核。但这次他的命令却不好使了，因为各级审批人员都有自己延期的正当理由。财务人员说，每个月总有那么几天忙着做账开票，加班都做不完，哪有时间来给你们审核报

4、销；业务领导说，我出差在客户那边，白天开会晚上陪吃陪喝，回到酒店都昏昏沉沉了，别的业务流程能处理就不错了，报销这些小时就回来以后再说吧。大家说的都有道理，事情就这么僵在了那里。2我一听就明白，这就是典型的流程问题，于是就让朋友把他们相关人员喊到一起讨论这个流程的设计。我先看了一眼整个流程的节点：报销发起人一部门领导审核T会计审核一财务总监审核一总经理批准一出纳执行打款。乍一看并没有太多问题，和绝大部分公司的报销流程都差不多。我先问了大家一个问题：你们觉得这个流程的客户是谁？换句话说就是这个流程是为了谁服务的？大家先是一愣，然后有人试探性地回答：”报销的那个人？语气带着意思不确定，明显之前大家并

5、没有想过这个问题。没错，流程的顾客就是报销者，所以我们在流程设计的时候，就要充分考虑顾客的需求，那你们觉得报销者的诉求是什么？我接着问。第一时间拿到报销款！”这次大家的答案就明确了很多。非常好，所以我们设计流程就是尽可能要让报销者尽快拿到报销款，但是今天员工都抱怨报销太慢，大家觉得是什么原因？我接着问。领导审批时间太长了呗。大家异口同声。看来大家对此都很清楚，那我想问一下，今天我们这个流程需要4个人审批，部门领导、会计、财务总监、总经理，大家觉得真的有这个必要吗？”这时候打击的意见产生了分歧，有的觉得有必要，有些觉得总经理可能没必要。我接着说：在我看来，真正需要审核其实只要这名会计就行了，其他

6、人都没有必要。要判断有没有必要其实也非常简单，我们只要问一问，每个节点上的领导审核什么，就知道了。我们先来看看部门经理为什么要审核，谁能回答我？”部门经理主要是为了确定员工的出差真实性。还是财务总监回答，这个流程当初应该就是他设计的。据我了解你们出差之前有申请流程，直接关联上不就行了，这个明明依靠系统设计就能完成的事情，为什么还要让部门领导来确认。我接着问。“那也不完全是这样，部门领导还需要确认员工出差的质量，有没有按要求提交出差报告，否则也不允许报销。财务总监接着补充。“出差质量有瑕疵就可以不给报销吗？这合理合法吗？员工报销的是因为因公出差产生的费用，至于出差效果，那属于工作绩效，是不是用绩

7、效考核来管理更合适？财务总监听完没有再反驳，于是我接着说：好，我们再来看看总经理这个角色，刚才大家对总经理要不要审核，好像争议比较大，那么谁能告诉我总经理到底需要审核什么？大家议论纷纷，但是没人能回答具体审什么，最后还是财务总监开口：”这是公司制度规定的，报销必须要经过总经理，哪怕是一分钱也要经过他，主要也是考虑控制风险吧。那总经理点一下鼠标风险就能降低吗？总经理难道还要去算一下某个员工差旅费算得对不对吗？如果他不会去算，那他又降低了什么风险呢？这一下包括财务总监在内都不作声了，我接着补充：”其实让总经理审核，只不过是让领导来分担责任罢了，万一将来出了问题，我们可以说，这不是总经理都已经批准了

8、，但这对于风险本身根本一点帮助都没有，总经理也不可能花精力在这种事情上。其实这个流程只需要会计审核就行，财务总监如果觉得自己有必要复核再把一道关那就保留，但其他领导根本就不需要审批，而总经理与业务部门领导，往往又是最难找到人的，你们把这些没有必要又很难找到人的领导都拉进流程里面来审核，才是导致报销慢的根本原因。如果把他们去掉，风险不会上升，效率立马可以得到大幅度的提升，大家觉得是不是这个道理，有没有不认可的？大家没有说话，但有一些领导已经开始点头表示认同，我看火候刚好，于是开始趁热打铁抛出了一个更大胆的思路：刚才我说的我看大家都没有反对,说明我们已经初步达成了共识，那么接下来我还有一个大胆的想

9、法，大家觉得有没有可能我们的员工只要一提交报销单，就直接到出纳那边付钱，中间都不需要审批？那怎么可能？风险谁来控制？财务总监立马跳出来反对。“刘总你先别急着否定，我们就是开放式地讨论一下，而且这也不是我自己天马行空想出来的理论，而是外面一些公司已经在执行的报销方式，我想先问一下，你们平时在审核时驳回的报销单大概占比多少？我笑着说。平常倒不多，不到5%吧。会计回答。这些被被退回去的都是故意瞒报多报吗？我追问。那倒没有，一般都是新人不熟悉报销流程，填写不规范退回去的。好的，那我是不是可以这么理解，其实你们日常有95%的报销审批都是在浪费时间，根本不需要审核，如果你们对新员工培训到位的话，那甚至有可

10、能99%的审批都是浪费时间。“那你不能这么说，就是因为我们审核他们提交的时候才会小心翼翼，一旦我们不审核，大家肯定就乱来了，这个风险完全不可控，你说的根本不现实。财务总监立马反驳道。我听完一笑，不紧不慢地解释道：没错，这就是目前我们建立流程的基本逻辑，是基于不信任而建立的，我们不信任我们的员工，所以需要事先进行大量的监督。但是，有没有可能我们可以基于对员工的信任来建立这个流程呢？我们相信绝大部分员工都是有职业道德不会弄虚作假的，那只要他们提交了报销，我们就直接把钱给他们。当然这里面会有风险，我们可以通过抽查的方式来控制，根据抽查的结果，来对员工进行信用分级，信用分越高的员工抽查比例越低，信用分

11、越低的员工抽查比例就越高，这跟你们对信用好的客户能多赊账，信用不好的客户要求款到发货一样。并且信用分跟员工晋升挂钩，进一步加强大家对自身信用的重视，对于弄虚作假者，再保留法律追究的责任。这样一来是不是既能提升报销效率，又能保持风险可控，还可以降低审核人员的工作量，一举多得？”“那万一有员工恶意报销一通跑路了怎么办？财务总监又问。虽然表面上看财务总监问这个问题仍然是在质疑这种方式，但我明白他其实已经在用我的逻辑思考问题，于是我笑着回答：这是一个非常好的问题,我们可以进一步细化完善我们的流程来规避风险，例如我们可以设定一个额度，3000也好，5000也罢，大家可以根据实际情况来定，超过这个额度流程

12、就变成了先审批后打钱，没超过就可以直接打钱。那如果一个分多次进行报销呢，一天内提交了10次，几万块钱就直接出去了。”又有人问道。那还不简单，规定每天的报销频次不就行了，每周只能免审批报销一次，超出就要先审批。还没等我回答，就有另外一个人出来抢答，看来大家是正式进入状态了，已经开始讨论优化这个流程了。很快大家你一言我一语，就把流程框架梳理得清清楚楚，最后定出来的流程如下：报销者提交一出纳付款打钱一会计审核一财务总监审核。然后为了控制风险，财务总监决定前期还是要100%审核，但是因为改成了事后审核，员工依然可以第一时间拿到报销款。同时报销流程要求和出差流程进行关联，避免出现真实性虚报，又将单笔金额

13、控制在5000以内，避免数额虚报带来的风险。这个困扰朋友许久的问题，通过这样简单的流程优化，就得到了妥善地解决。3为什么我们的流程总是做不好？我们在很多的企业都发现基层员工一听流程就烦，甚至想要骂人，认为那就是一堆不干活的人，专门弄出来一套东西来为难干活的人，借此体现自己的价值。而在管理层那边，又总是容易听到另一种说辞，认为员工能力素质不行，总喜欢不按流程违规操作，导致公司管理两层皮，企业管理能力与效率一直上不去。出现这种问题，最常见原因大致有以下3个：1 .搞不清流程的服务者太多的企业在流程设计的过程中，总是关注领导想要什么，错把领导当成服务对象，却忽略了流程真正的使用者（一线业务人员）他们

14、想要什么。这就导致很多流程在设计出来以后发现领导看了很满意但是一线业务人员操作起来却十分复杂，销售人员好不容易拉来业务，结果内部一堆流程评审下来以后，客户早就等不及跑了。就像前面提到的报销流程，对于报销人来说自然是希望越快越好，但对于财务总监这样的领导来说就是风险越小越好拉上越多的领导审批他认为风险就越低，这时候如果按着领导的思路来，那一定就会造成之前那样保险难、员工不愿意出差的情况。所以我们在流程设计之初，一定要充分考虑流程的使用者，他们到底需要什么，一定要围绕着他们的需求来策划。2 .依赖增加人为审批来控制风险流程很大程度上是为了让业务合规，控制企业风险，这当然没有错，但是如何控制风险，方

15、法选择就很重要。举一个非常简单的例子，就是采购的定价流程，公司都担心采购吃回扣价格报高，于是每次定价以后都要经过成本会计来审核，成本会计收到报价后经过一大通计算最后给出一个意见经常需要多轮协商流程退来退去。但是我们试想一下，是不是可以让成本会计的工作提前，在采购定价之前先根据市场行情计算出一个标准成本价,只要采购谈的价格在标准成本一定的偏差范围内就给予认可那后面审批过程中扯皮的过程是不是就可以避免了。所以在流程设计过程中，对于每一个增加的审批节点，我们都要问一问，需要这个节点审什么，能不能通过过程要求去替代。控制风险最好的手段往往不是增加领导的审批节点,而是把规范要求融合到业务流程的过程当中去

16、，形成标准的输入、输出，自然而然就控制了风险，减少了来回扯皮的过程。3 .企图一劳永逸一成不变一个非常精妙的例子，公司流程就像人穿的衣服，随着公司内外部环境的变化也应该发生变化。市场环境变化了，就像一个人从夏天到了冬天，若还是穿个T恤就会感冒；内部规模增长了，就像一个孩子长大了，再穿童装就会穿不上一样。很多企业企图通过一次改革、一次咨询就一劳永逸地解决所有问题，是不现实的。所以，当越来越多的员工开始反感流程的时候，我们就需要重新审视流程的适用性。所谓流程，不过是利用众人的智慧，搞清楚一件事情应该怎么做，然后把做事的方法固定下来，后面大家都跟着这种最优的方法操作罢了。只要我们在流程设计的时候能够充分思考前面的3个问题，那么我们最终设计出