供应链外包对财务指标影响研究.docx

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1、摘要随着社会的不断发展，经济全球化加剧了企业的竞争，企业如果想要在更加激烈的竞争中生存，或者谋求更好的发展，就不得不升级优化企业本省的供应链。换言之，公司之间的相互竞争，更体现在供应链层面上。当一个公司在供应链方面没有更好的选择的时候，外包可能会是一个很大的帮助。关键词：供应链；外包；市场竞争；1引言1. 1研究目的与意义供应链管理(SUPP1YCHA1NMANAGEMENT)通常被人们定义为“供应链管理是对商品和服务流动的管理，包括将原材料转化为最终产品的所有过程。它涉及积极精简公司的供应方活动，以最大限度地提高客户价值并在市场上获得竞争优势。技术百科全书将供应链管理定义为“对产品从产地到消

2、费地的管理和监控。供给链管理包括材料、财务和信息的流动。它包括产品设计、规划、执行、监测和控制。术语供应链出现在20世纪80年代，当时许多公司意识到在自己的业务范围内外的供应商群体和公司之间的合作和关系的好处。公司不再提供自己的货源，而是寻求能够提供更低成本和更高质量材料的专业供应商。对供应商网络的技术管理是公司优化其整体业绩的一项战略。这导致了供应商和公司的双赢局面。另一个原因是国内和国际竞争的增加。客户有更多的选择，可以通过使用不同来源的多个竞争性来源来满足他们的需求。因此，必须操纵分销渠道网络和库存水平，以最小的成本实现最大的客户可及性。供应链变得更加有趣的第三个原因是，公司认识到，整个

3、公司的最佳业绩比单个部门或某个职能部门的业绩最大化能带来更多的好处。虽然在采购中可以实现较低的材料价格，但生产中的缺陷会导致公司的成本增加。因此，审视整个供应链对于评估公司的正确决策至关重要。由于管理供应链的好处和有效性，关于供应链的研究的受欢迎程度正在上升。1.2 文献综述供应链流动(产品、信息和资金)的设计和管理与供应链的成功之间存在着密切的联系。超市、戴尔电脑和日本SeVen-E1even都是将其成功建立在供应链的卓越设计、规划和运营上的公司的例子。戴尔在相对较短的时间内，成为世界上最大的个人电脑(PC)制造商。2004年，戴尔的净收入超过26亿美元，收入略高于410亿美元。该公司将其成

4、功的很大一部分归功于它管理供应链中的流动一产品、信息和资金的方式。戴尔绕过分销商和零售商，直接向客户销售。与客户的密切联系和对客户需求的了解使戴尔能够制定更好的预测。为了进一步改善供应和需求之间的匹配，戴尔积极努力，通过电话或互联网实时引导客户，根据现有的组件，选择可以建立的个人电脑配置。在运营方面，戴尔将制造和库存集中在几个地方，并将最终组装推迟到订单到来。因此，戴尔能够提供大量的PC配置.，同时保持非常低的库存水平。2004年，戴尔的库存不至J5天；相比之下，通过零售商销售的竞争对手则有儿周的库存。如果英特尔推出了新的芯片，低水平的库存使戴尔能够比竞争对手更快地将含有该芯片的PC推向市场。

5、如果价格突然下降，就像他们经常做的那样，戴尔有较少的库存，相对于它的竞争对手来说失去了价值。对于一些产品，如索尼生产的显示器，戴尔不保持库存。运输公司只需从戴尔在德克萨斯州奥斯汀的工厂提取适当数量的电脑，从索尼在墨西哥的工厂提取显示器，根据客户订单进行匹配，并将它们送到客户手中。这个程序使戴尔节省了与显示器的额外处理有关的时间和金钱。戴尔供应链的成功是通过复杂的信息交流来促进的。戴尔向供应商提供关于当前需求状态的实时数据。供应商能够访问他们的部件在工厂的库存水平以及日常生产要求。戴尔为其主要供应商创建了定制的网页，以查看需求预测和其他客户敏感信息，从而帮助供应商更好地了解客户需求，并使他们的生

6、产计划与戴尔的计划更好地匹配。1.3 研究内容与方法本文研究内容为供应链。农业是我国经济发展的基础，近年来，淄博市政府以乡村振兴为主线，优化强农惠农政策，改革淄博市农业现代化。在响应政府工作的同时，致力于研究农业产品在出口中的问题和解决方案。本文研究方法主要是文献查阅法、数据统计法和数据分析法等。2供应链的基本定义2. I供应链的组成部分供应链由直接或间接参与满足客户要求的所有各方组成。供应链不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、仓库、零售商，甚至是客户本身。在一个公司内部，例如一个制造商，供应链包括所有涉及接收和满足客户要求的功能。这些职能包括新产品开发、营销、运营、分销、财务和客户服务等等

7、。这些例子说明，客户是供应链的一个组成部分。事实上，任何供应链的主要目的都是为了满足客户的需求，同时自身创造利润。供应链一词让人联想到产品或供应品沿着一条链从供应商到制造商到分销商到零售商到客户的移动。这当然是供应链的一部分，但同样重要的是，要考虑到信息、资金和产品沿着这个链条的两个方向流动。供应链一词也可能意味着在每个阶段只有一个行为者参与。在现实中，一个制造商可能从几个供应商那里获得材料，然后供应给几个分销商。因此，大多数供应链实际上是网络。要描述大多数供应链的结构，也许使用供应网络或交付网络这个术语更准确。一个典型的供应链可以包括各种阶段，包括以下。- 客户- 零售商- 批发商/分销商-

8、 制造商- 成分/原材料供应商供应链的每个阶段都由产品、信息和资金的流动联系起来。适当的供应链设计既取决于客户的需求，也取决于所涉及的各阶段的作用。例如，惠普公司有两个供应链结构，它通过这些结构为其客户提供服务。对于其服务器业务，惠普按订单生产，即客户的订单会触发惠普的生产。对于服务器的销售，惠普在供应链中没有单独的零售商、分销商或批发商。惠普还通过沃尔玛等储存惠普产品的零售商销售个人电脑和平板电脑等消费产品。因此，与惠普用于服务器的直接销售模式相比，这个供应链包含了一个额外的层级（零售商）。对于其他零售商店，供应链还可能包括商店和制造商之间的批发商或分销商。2. 2供应链的目标任何供应链的目

9、标都应该是使总价值最大化。供应链产生的价值是最终产品对客户的价值与供应链满足客户要求的成本之间的差异。对于大多数商业供应链来说，价值与供应链利润率（也称为供应链盈余）高度相关，即客户产生的收入与供应链总成本之间的差异。供应链利润率或盈余是分配给供应链所有阶段和中间商的总利润。供应链的利润率越高，供应链就越成功。供应链的成功应以供应链的利润率来衡量，而不是以任何单一阶段的利润来衡量。一旦在供应链的盈利能力方面定义了供应链的成功，下一个合乎逻辑的步骤就是寻找收入和成本的来源。对于任何供应链来说，只有一个收入来源：客户。所有其他支付流只是供应链内的资金交换，因为不同阶段有不同的所有者。当一个市场向其

10、供应商付款时，它从客户提供的资金中抽取一部分，并将这些钱转给供应商。所有信息、产品或资金的流动都会在供应链中产生成本。因此，适当地管理这些流动是供应链成功的关键。有效的供应链管理涉及管理供应链资产、产品、信息和资金流动，以最大限度地提高供应链的整体盈利能力。在用供应链盈余定义了供应链的成功之后，下一个合乎逻辑的步骤是寻找价值、收入和成本的来源。对于任何供应链来说，只有一个收入来源：客户。顾客是唯一为零售商的供应链提供正现金流的人。所有其他现金流只是供应链内的资金交换，因为不同阶段有不同的所有者。当零售商向其供应商付款时，它从客户提供的资金中抽取一部分，并将这笔钱转给供应商。所有信息、产品或资金

11、的流动都会在供应链中产生成本。因此，适当地管理这些流动是供应链成功的关键。有效的供应链管理包括管理供应链的资产、产品、信息和资金流动，以增加供应链的整体盈余。供应链中不断增长的盈余增加了整体的蛋糕，使供应链上的成员都能从中受益。3外包的相关定义3. 1外包产生的时代背景二十世纪下半叶，一些经济部门发生了深刻的变化，如贸易、金融和技术，对我们的生活和工作方式产生了重大影响。当然，金融方面也有重大发展。一个是衍生金融工具，它们所带来的杠杆作用以及它们在杠杆和风险方面的巨大风险。另一个是全球化，它不仅增加了市场，也增加了采购机会一包括外包一使成本优化在更大的范围内成为可能。随着商业和工业直接受到全球

12、化、放松管制、创新和快速发展的技术的影响，在21世纪初，人们和公司正试图确定作为组织变革驱动力的产品、流程和解决方案，这并不令人惊讶。这些驱动力之一被认为是“虚拟企业”，它伴随着外包的扩张。无论它是否是近年来的一种时尚，外包绝不应该被视为一种我也是的态度。这是最糟糕的策略，因为并非所有行业都适合外包，有些时候，使用内部能力会带来更大的好处。工业领导力要求决策总是建立在仔细调杳的基础上，包括对替代方案、其机会和风险的分析。在外包和内包中有很多这样的情况，包括各种“运营风险”。当公司寻求在未来的力量中定位时，新技术和新的商业机会被看作是变革的驱动力。这方面的一个例子是互联网提供的机会，它使产品和服

13、务的购买和交付比其他方式更有竞争力；增加获得在线解决方案的机会，并将高科技作为一种战略武器。如今，几乎每天都有一些公司宣布它将向客户提供在线服务。-现在越来越难找到一个没有网站的行业，而且许多网站都是交易性的。看待商业机会的最佳方式是批判性地评估我们的业务是否解决了一个问题或使某人的生活更轻松。3. 2外包和内包的选择外包和内包是一种双边安排，并不是一成不变的。这也不一定是每个公司的最佳战略。虽然外包的起源很可能是材料管理，但今天许多被认为是传统的合同类型包括服务。小企业雇用律师而不是在内部雇用法律顾问。他们还雇用会计师事务所做一般的簿记工作，或雇用审计师做内部审计。新经济中的虚拟企业大大扩展

14、了服务的外包。然而，当公司将一些核心职能外包和外包时，存在内部控制和安全问题，同时，在降低成本和获取知识方面的好处并不总是很明显。使用外部服务提供商可能有很多原因。除了利用专业知识外，外包还可以帮助扩大某一特定流程的范围，减少固定成本或（在少数情况下）提高效率。然而，这些理由必须有事实依据和文件证明，但情况并不总是如此。专业人士说，由于对现有人力资源的过度需求，外包已成为新经济中的一项关键技术。对这种观点提出质疑是明智的。反对日益增长的外包浪潮的人指出，到目前为止，在各种商业活动的外包方面，几乎没有什么经验可以证明原来的主流假设是正确的，无论如何，这些假设往往是过于乐观的。然而，有一些方法可以

15、将外包安排掌握在手中。基本问题不是赞成或反对外包，而是：第一，彻底研究利弊；第二，关注竞争力。最后但并非最不重要的是，必须迫使管理层在开展工作之前考虑开展外包工作的最佳方式。外包是将任务转移给另一方一内包商。通过研究最近经历过繁荣和萧条周期的公司所发生的事情，人们可以对目前关于外包的往往是乐观的假设的有效性了解很多。与其他业务一样，目前推动外包和内包的过程不会像繁荣和衰退那样。我们应该始终从过去的经验中吸取教训，以免重蹈覆辙，以最佳方式保护我们的核心资本。外包和内包定义了两面业务的不同方面。直到最近，“外包一词被用来指双方都以合同形式参与一项安排的过程。一个是将服务承包出去，另一个是以特定费用

16、提供该服务。这种狭窄的定义并不令人满意，因为它导致了混乱。4供应链管理在公司发展中的应用4. 1供应链的竞争战略一个公司的竞争战略，与它的竞争对手相比，定义了它试图用其产品和服务来满足的客户需求。价值链从新产品的开发开始，产品的规格被定义。市场营销和销售通过让客户了解产品和服务所要满足的优先事项来创造需求。市场营销也将客户的意见带回新产品的开发中。利用新的产品规格，运营部门将投入转化为产出，以生产产品。销售要么把产品带给客户，要么把客户带给产品。服务部门负责处理客户在销售期间或之后的询问。这些是成功销售必须执行的核心流程或功能。财务和会计、信息技术和人力资源支持和促进价值链的运作。为了实施公司的竞争战略，所有这些职能部门都在发挥作用，每个部门都必须制定自己的战略。在这种情况下，战略指的是每个过程或功能想要做得特别好。产品开发战略定义了一个公司将寻求开发的新产品的组合。它还决定了开发是在内部进行还是外包