制造业数字化转型方法论.docx

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1、制造业数字化转型方法论1个核心，2条主线，3项目标，5个阶段，9大举措1 .一个核心22 .两条主线31 .1产品实现过程32 .2管理运营过程43 .三项目标43.1 目标1：巩固现有能力43.2 目标2：建立竞争优势43.3 目标3：创造新型业态54 .五个阶段54. 1规范级65. 2场景级66. 3领域级67. 4平台级68. 5生态级75 .九大举措75. 1评估数字化现状76. 2建立数字化组织87. 3倡导数字化文化88. 4培育数字化人才99. 5制订数字化战略910. 6贯彻数字化标准1011. 打造数字化能力1012. 8夯实数字化基础1013. 9开拓数字化生态11202

2、3年10月28日，在上海电气科技大会暨人才工作会议上，上海电气集团全新发布题为数制融合智慧赋能的上海电气数字化转型白皮书。多年来，上海电气集团各业务单元在能源装备、工业装备、集成服务领域积累了大量数字化转型实践经验。白皮书结合离散制造、装备制造型企业的共性特点，梳理了上海电气数字化转型的实践场景和成功经验，尝试总结形成了一整套装备制造业数字化转型基因模型，助力制造企业开展数字化转型。12 .一个核心3 数字化转型为企业构建的新能力与新价值，必将对企业的发展战略起到引领作用。企业应深刻理解数字化转型与企业战略之间的互相促进、互相引领的关系，要将数字化转型作为企业战略的重要组成，明确企业数字化转型

3、的愿景、使命、定位、目标、战略举措等。数字化转型的唯一核心即服务于企业战略目标，其与企业市场战略、产品战略、人才战略等其他发展战略共同规划和选择企业前进方向，促进企业业务高效和可持续发展。4 .两条主线4.1 数字化转型驱动企业整体性的变革，其价值效果体现在规模效益、运营效率、客户黏性等多个方面，但其本质是围绕企业的两条主线：产品实现与管理运营。数字化转型让产品实现与管理运营过程产生并积累大量数据，数据既支撑业务运作，又反哺业务分析和决策，形成一个长久的、持续的、螺旋上升的转型过程。4.2 产品实现过程企业的产品实现过程，从产品的定义、开发，到原料的采购供应、生产加工、物流运输，再到交付最终用

4、户，健康运行，都可以基于大量的产品数据进行端到端跟踪和优化。利用工业互联、人工智能等数字化手段采集、转化、加工产品数据，用高质量的数据换得高质量产品的交付，同时也为改进产品设计、售后服务和增加整体收入作出贡献。2 .2管理运营过程企业的管理运营过程，基于数字化、网络化、智能化的业务运行体系不断优化调整资源配置，重构客户体验。利用区块链、知识模型、智能算法等新一代数字技术，加强内外部资源协同、信息共享、经验固化，构建数字化组织和业务流程，监控和预测企业运营状况，提升企业管理运营各方面的风险防范能力。3 .三项目标数字化转型的核心目标是通过持续的洞察与改进，依托新一代数字技术，助力企业构建出一种面

5、向不可抗拒的市场变化下的敏捷响应、快速吸收、柔性调整的能力，从而实现企业价值释放的可持续发展。3.1 目标1：巩固现有能力企业通过数字化转型，对传统生产关系和生产要素按照最优原则重新进行排列组合，进而最大化地合理利用。通过数字化转型，在企业现有的业务价值链路中，增强责任意识与协作机制，固化实践经验和标准，在确保企业基本盘稳定的基础上，产生更高效的生产力价值。3.2 目标2：建立竞争优势企业通过数字化转型，将多年的行业经验与敏锐的数据洞察相融合，根据环境态势有效地构建起产品和服务在质量、成本、技术、人力资源等方面的竞争优势。通过数字化转型营造高品质的客户体验、高自驱的员工体验、高信任的生态系统体

6、验，让企业在不断变化的外部条件中占得先机，保持优势地位。3.3 目标3：创造新型业态企业通过数字化转型，拓展新载体、新形式交付的产品、服务、内容或信息，突破传统业务舒适区，丰富业务形态，激发出大量全新的商业模式和服务模式。通过数字化转型不断累积和形成新的数据与能力资产，形成企业全新的商业竞争力，并为自身长久发展构建互利共赢的生态体系。4 .五个阶段基于企业数字化发展阶段的不同、数据要素在不同发展阶段所发挥驱动作用的不同，数字化转型有着不同的发展状态和特征，企业应结合自身现状和业务发展战略做好数字化转型顶层设计，制定适合自己的数字化转型目标与路径。、工二女据学堂图4数字化转型阶段4.1 规范级处

7、于数字化规范级阶段的企业，数字应用水平相对较低，尚未有效建成支持主营业务范围内关键业务数字化和柔性化运行的新型能力。此类企业的数字化转型，首先应当驱动业务数字化进程，将信息技术与数字技术引入到原有业务中，为其带来效率提升。对于一些小微企业而言，可以利用云服务整合资源，借力外部产品，快速提升基础能力。1.1 2场景级处于数字化场景级阶段的企业，已经通过数字化手段提升相关单项业务的运行规范性和效率，建成支持关键业务资源配置效率提升、关键业务活动数字化、场景化和柔性化运行的场景级能力。此类企业的数字化转型，应加快数字化转型步伐，建立形成企业“数字主线”，打通企业增值业务链，实现数据要素流通共享。对于

8、一些历史悠久、中大规模的企业而言，确定转型突破点，同时加强技术能力和专业队伍的培养，以点带面打通转型通道。4.3 领域级处于数字化领域级阶段的企业，数字化应用水平相对较好，已经初步实现业务关键流程、软硬件、行为活动等要素间的集成优化，并且建成支持主营业务领域内资源全局优化配置，以及主营业务集成融合、动态协同和一体化运行的领域级能力。此类企业的数字化转型，应持续关注数据对业务的价值赋能，挖掘数据潜在价值。特别是大型集团企业需打造知识、资源、人才等聚集池，沉淀好的数字化经验，系统性规划和构建数据中台、A1智能中台等高阶数字化体系与平台。4.4 平台级处于数字化平台级阶段的企业，己通过数字化和产业互

9、联网级网络化，面向组织全员、全要素和全过程建成支持组织以及组织之间资源动态配置，主营业务网络化协同的平台级能力，在数字化转型中积累了成功经验。此类企业的数字化转型，应构建全价值链数字化能力，引入领先的智能技术，打磨新的数字化场景，驱动业务数据具备持续治理和共享服务能力，创造新的用户价值、生产力价值和商业价值。4. 5生态级处于数字化生态级阶段的企业，在文化、组织、体系、方案、技术等各方面已成为数字化转型引领者，面向跨组织、生态合作伙伴、用户的生态圈，建成支持智能驱动的生态资源按需精准配置，以及生态合作伙伴间业务智能化、集群化、生态化发展。此类企业的数字化转型，应推动与生态合作伙伴间资源、业务、

10、能力等要素的开放共享和协同合作，提出数字化生态兼容方面的能力要求，共同培育智能驱动型的数字新业务，帮助更多企业适配多种生态环境和技术路线，促进上下游数字化生态健康发展。5.九大举措5.1 评估数字化现状企业在开展数字化转型前，应定期对自身状况进行摸底检查。如在时间或能力不充分的情况下，企业也可寻找熟悉自身产业、了解行业特点的第三方评估机构或公司，基于业务战略目标，构建一套全面的评估和诊断体系，评估当前数字化建设现状、存在的问题，收集业务提升需求。数字化现状的评估应该是动态且持续的。通过一个阶段的评估诊断可帮助企业在数字化转型中找准位置、定准重点、强化协同、推进工作。企业可选择贯彻实施两化融合等

11、国家标准、行业标准，将先进理念、方法、最佳实践内化为可执行、可操作的管理制度，分级开展组织治理、能力治理、应用治理、数据治理，将价值效益目标贯彻落实到数字化转型各项具体工作中。图5数字化转型举措5. 2建立数字化组织由于数字化转型是一个系统变革的过程，是一个生产要素优化组合的过程,是一个流程优化与再造的过程，涉及的面广、线长、点深，需要企业建立起一把手负责制的数字化转型组织，统揽企业数字化转型工作，制定数字化转型路线图及关键工作，方能具备数字化转型长效驱动力，使相关工作按既定目标稳步推进和落实。目前，超过60%的央企集团已专门设立了数字产业公司，同集团不同的产业板块也应建立相应机构和组织，深度

12、整合数字化转型的目标、任务、风险、流程，让数字化组织融合进业务，促进业务部门在数字化建设项目中的协作，按照“管理、建设、运维、应用”的维度，促进数字化项目发挥成效。5. 3倡导数字化文化数字化文化是企业数字化转型的“土壤”，数字化转型应体现在思维和文化的变革中。数字化文化可以为企业数字化转型提供思考方式、行为准则，引导全体员工采取恰当的行动。通过倡导数字化文化，加强员工对数字化的理解，引导员工转变传统思维模式，加快数字化各类资源要素的配置，加强对数字化创新的激励，让员工主动拥抱数字化，在数字化转型进程中形成头雁效应。以企业数字化文化促进企业领导的数字化价值观的形成，提升数字化思维能力和数字化专

13、业素质，提高企业员工的数字化素养和技能。以企业数字化文化引领企业数字化转型，构建数字化经营模式和生态系统。如果企业的传统文化不做改变，数字化转型会被原有惯性拉回既定的轨道。只有对企业深层的文化进行变革，营造良好的数字化转型氛围，才能帮助组织有效推动数字化转型。5. 4培育数字化人才数字化转型让企业在关键岗位上对数字化人才的需求更显急迫。市场上数字化人才短缺且断层，供需严重不匹配。因此，企业在积极引入外部数字化人才的同时，更应该主动消除人才壁垒，在组织内部培育一批既懂业务又懂数字化的复合性人才，同时在集团内部进一步加强复合型数字化人才的培养、流动，进一步打破在原有信息化人才发展中所存在的“天花板

14、低、部门墙厚”的问题。数字化专业人才具备技术能力、产品能力、运营能力和项目管理能力，同时还拥有数字化意识与思维。数字化专业人才精通业务并提出优化改进方向，可将数字化应用到业务场景上，提高业务价值与效率。5. 5制订数字化战略企业开展数字化转型，首要任务是要制定数字化转型战略，并将其作为发展战略的重要组成部分，把数据驱动的理念、方法和机制根植于发展战略全局。企业应围绕自身总体发展战略所提出的愿景、目标、业务生态蓝图等，科学、系统设计数字化转型战略，制订数字化转型的目标、方向、举措、资源需求、预期价值等，通过采用“战略蓝图+总体方法论”的方式，从全局上对数字化转型进行蓝图规划设计。企业应在数字化转

15、型总体蓝图规划的指引下，以数字化新型能力的建设、运行和优化为主线，选取价值显现度高且可快速实现的场景切入进行重点突破，在蓝图框架下“小步快跑”和迭代创新，有效串接起业务、技术、管理等相关内容，与职能战略、业务战略，及产品战略等有机融合，有效支撑企业总体发展战略实现。5.6贯彻数字化标准数字化转型需要数字化标准的强力支撑。数字化标准是企业数字化转型中的基础要素。一方面，企业需要建立数字化专业标准，包括研制通用基础、数据基座、支撑能力、数字安全、数字信任等各类标准；另一方面，企业还应将数字专业标准与管理标准、技术标准、作业标准相融合，推动其他标准的完善。针对不同应用场景中的共性要求，企业需要聚焦数

16、字化标准，围绕转型过程中基础性强、约束性高、协调面广的工作开展标准制订，探索研制具有统一指导作用的企业数字化转型建设导则。以标准化支撑构建企业数字化转型的大格局，构建适应新发展阶段的标准化工作机制。5.7打造数字化能力企业需要把握发展规律，聚焦数字化通用核心能力体系建设，打造快速响应的敏捷执行能力、专注核心的持续运营能力、共创共赢的持续创新能力、人机协同的智能应变能力、数据支撑的洞察决策能力。通过打造数字化能力，企业将激活数字化内生动能，进而逐步探索形成符合自身特色的数字化转型之路，以确定性的能力建设和应用应对市场不确定性，用强大的数字化核心能力助力走出数字化转型“深水区”，加速数字化价值变现。5.8夯实数字化基础过去十几年，企业