国企改革六大陷阱及应对分析.docx

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1、大家好，从这一期开始咱们聊个“国企改革陷阱系列”，关注我的文章或者音频的朋友都了解，高唱赞歌不是我的强项，“问题导向”，来点实际的，（对于问题的解决）或许更有实际意义。我们本期先从第一个开始，叫战略黑洞。至于什么是战略，这样的书呆子气息的文字咱就不说了，学术界争论了上百年还是各说各的，战略目前至少有IOO多个定义，哪个对呢？恐怕发明战略这个词儿的那人也不清楚，所以咱就不啰嗦这个了。我想表达的观点是，国企改革，你可以谈员工持股、市场化改革、混改、经营追责机制等等，都没有问题，但是前面要有一个总的方向来引领，某国企你的战略定位和目标是什么？如果这个你都不清楚，你谈国企改革，那就是为了改革而改革，结

2、果肯定是不尽如人意。因为结果不可能陪你演戏，你自己连方向和目标都有，海上来的任何风，对你而言都是逆风！一个公司战略必须要做的选择，包括三个：选择什么样的目标、何种方式达到目标、如何调配资源以达到目标。说的更直白点，公司战略需要做的是：明确公司当前的位置，找到未来应该去的位置，然后，选择恰当的路径，并通过资源的筹划和配置来达到目标。具体说来，企业战略规划包括三个层面：企业战略、业务战略、保障体系三个层面。企业战略里面，又包括使命愿景、战略目标和总体发展战略。使命愿景是说企业究竟“成为什么”的问题。战略目标顾名思义。总体发展战略就是界定“企业干什么不干什么”业务战略,是说如何为客户创造价值、如何对

3、付竞争对手、如何提高竞争能力。保障体系,是如何保障战略的落实的问题,是完美的战略蓝图如何落地的问题。我们一个一个细说。一、愿景愿景是什么？第一，愿景是希望未来成为什么样的公司？它描绘的是公司未来的蓝图，包括公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力。第二呢，愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化。二、使命什么是使命呢？使命需要回答的问题是：我们公司的客户是谁？我们为客户提供什么样的服务？它描述的是公司现在的业务是什么，以及公司究竟要满足顾客哪些方面的需求？下面我举个例子：这是一家位于X省的规模较大的综合性专业公路运输企业，

4、由大型国有汽车运输总公司改制而成。总资产约X亿，年营业额在X亿元以上，公司经营范围包括：普通旅客运输，直达快运，高速客运，旅游客运，的士出租，大件、零担快运，普通、冷藏、危险品货物、散装水泥运输，各类汽车、摩托车施救、检测、修理，燃油料、零配件销售，汽车技术培训，商贸，旅游，宾馆餐饮，广告，装潢等业务，并已经进入国际市场。企业几年前从国有企业改制过来，由于观念转变得很不彻底，同时缺乏先进的管理理念和方法。可以说，仍然是“穿新鞋，走旧路”。为了明确公司未来的发展方向，为了极大地提高管理水平，为了充分地提升企业的综合竞争力，以在市场竞争中占据主动，邀请我们给企业提供发展战略。通过内外部调研、分析，

5、我们提出，愿景为：成为X省乃至周边省区公路运输和汽车服务领域领先的，全国一流的，在东盟地区具有国际影响力的，拥有很高品牌价值的国际性现代企业集团！使命是：为客户出行提供安全、完善、人性化的服务，创建卓越品牌。我们说几个世界知名企业的愿景使命，大家感受一下：沃尔玛一一企业使命：天天低价（三项基本信仰：尊重个人、服务顾客、追求卓越）。可口可乐一一使命：我们致力于为公司股东创造价值，不断改变世界。一一愿景：通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值、进而实现我们的目标。阿里巴巴一一企业使命：让天下没有难做的生意。使命愿景很难用对错区分，从根本上讲，使命愿景都是主观的。西游记里唐僧作为企

6、业董事长定的“使命愿景”，和猪八戒定的“使命愿景”肯定是不一样的。任何企业都是一样的道理，不用讳言，非要说“这是集体决策的结果.”云云。三、战略目标使命愿景说完了，那么战略目标是什么？一般来讲，战略目标包括远景战略（十年、十五年远景）；战略期规划（五年目标及其体系）、阶段（第一三五年）目标步骤；年度计划。总的来说，就是：近期定量、远期定性、滚动制定。国企制定战略目标，常见问题有三类：1 .目标论证缺失：过高、过低、偏差、风险；比如很多企业提出的战略目标，直接就是每年翻多少倍，这种目标其实没啥知道价值，或者强制性的凑出一个比较顺口的数，比如最烂大街的就是12345,很多国企的战略目标都是这个，解

7、读方式那就多了，有些是第一年增长1倍，第二年12倍，第三年13倍，第五年15倍。这种吧，就是完全为了美观顺口，对实际情况顾忌的很少，导致执行中大家很痛苦。及勿其他文章和音频都讲过,企业战略目标的“绝对数”不能用“准”或者“不准”来形容,关键是业务增长逻辑,这个才是问题的核心！搞清楚了这个,企业战略目标是净利润12亿,还是1.4亿,这个根本不是核心问题,关键是搞清楚数字内在的增长逻辑。2 .目标体系缺失：过度单一，体系化、分解化不够；3 .执行信息不对称：各层次理解不一、执行不匹配、执行冲突。就是没有把战略目标转化成各层级、各单位可执行的支撑举措。比如，X省那家企业，我们制定的战略目标由效益目标

8、、成长目标和管理目标组成。1）效益目标一一根据他的业务规划进行预测后得出。2）成长目标一一主要是对这家企业业务的拓展和市场份额提出的发展要求。3）管理目标一一根据这家企业现状分析提出的企业在未来三年内应该加强的关键点。四、总体发展战略总体发展战略：又称为公司战略(CorporateStrategy),公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的关键行为的最高行动纲领。解决两个层面的问题1. “我们应该做什么业务？”即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；2. “我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的部门/单位之间如何分配资源，以及采取何种成长方向等。五、业务发展战略又称

9、为竞争战略，或者是分(子)公司战略。是在企业公司战略指导下，各个部门制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。我们还是刚才那个例子，X省那家国企，我们认为认为他的战略三层面应该是：第一层面，核心业务：客运；第二层面，培育发展业务：汽车服务与销售;第三层面，侯选与观察业务：物流、旅游、房地产。在第三层面的三个侯选与观察业务中，力争至少抓住一个业务，发展出未来的又一个战略主业。六、战略保障战略体系当中的保障模块：保证企业战略与业务战略落地所制定的企业内部的管控模式、职能战略以及战略实施计划。1.管控模式组织架构一一管控模式、组织架构模式、职责、权限；

10、内控制度一一公司管理制度、机制及约束安排、纠偏管理；业务流程一一流程图，所有规章制度的运行基础；常见问题：与战略不匹配、内部相互不配套、部分制度老化、自我良性优化机制缺失。2.职能战略人力资源的战略（人力资源规划、岗位体系管理、考核、薪酬、激励、职业发展）、营销战略（规划、品牌、新产品、新市场、基础管理）、财务的战略（计划、预算、融资）、生产的战略、采购的战略（供应商管理）等；3.战略实施为实现目标体系而制定的具有长期性、连贯性以及滚动性的行动计划。国企的战略规划，在这个环节的问题，一般是缺少战略目标对应的保障体系，也就是说你的愿景使命、战略目标、业务规划，即便都是没有问题的，你的战略保障模块

11、是不是完善，这个问题直接涉及到战略能否接地气的问题。比如，你的战略目标和发展战略，能否对应相应的人力资源体系，相应的财务预算体系，相应的营销体系。好的，做个总结，国企战略规划，存在的问题归结起来就是:有规划，无目标；有目标，无论证；有论证，无体系；有体系，无保障。这就是国企改革陷阱之战略黑洞。制度这个玩意，对于很多企业而言，完全是熟悉的陌生人一每个企业有，做得好的不多，往往大家抱怨最多的也是它!国企在制度建设方面，两个表象：第一：制度所谓的“多”很多老国企的制度，真的可以用“堆积如山”来形容，有些国企打印版的制度汇总，摞起来1人多高，真的很壮观！大概学富五车、著作等身就是这个标准。打开一项制度

12、细细来看，一个小小的用车管理规定，洋洋洒洒，随便一写就是A4纸三四十页.更不要说薪酬管理、绩效管理、专业序列、职级管理这种稍微复杂一点的制度。这种制度，往往七八十页打底！不要说使用这些制度，单说学习这个制度个人全职学习这些制度，三年也未必能搞定。作为咨询师，很多时候，我也就只能耐着性子把目录和序言看完，然后直接翻到末页看看年月日就完事了。因为常年干这一行，很多制度大同小异，瞄一眼也大致知道他想说啥。但是让我比较佩服的事，明明一个事儿，四五十个字儿能说的明明白白，但是反映到制度里要搞几页纸.我只能暗暗佩服起草这个文件的哥们，或许这就是传说中的文思泉涌吧。有一种现象，我比较烦，有些制度里，你涉及大

13、量的举例，这个还可以理解，帮助被人消化吸收嘛；但是你一个车辆管理制度，光前言、原则、目的、意义，就七八页A4纸，这样有意思吗?如果你这么说，国家的十三五和十四五发展规划，光序言是不是就得一本新华字典那么厚？整个报告写下来就是“四库全书”那么厚吗？这样的报告写完了之后，“含水量”太大了，对实际工作还有多大的指导价值，还有多少？第二：制度所谓的全我去一些国企帮助他们做管理提升，只要我一提起制度的事一一很多大领导很有信心的告诉我，制度很全！大家注意这个词儿一一全！他们认为的“全”，是很多鸡毛蒜皮的事儿都有制度。恨不得员工是先刷牙还是先洗脸，都要搞制度！这种就是所谓的“全”，实际价值有多大？上面说完了

14、，国企制度建设当中，两个表象，下面我们分析下，在这种表象下，实际运行中，存在哪些问题？一、制度虽“多”，但总感觉无制度可用给很多国企做咨询,在访谈阶段，大家反应比较多的就是一一制度虽多，但是存在感很低。就是用不着的时候，感觉制度很全，但是实际工作中总是感觉没有相应的制度能够准确得对上。二、制度虽“全”，但总感觉缺一个缺哪一个呢？缺的是下一个！缺的是真正“能用”的那个！很多国企的制度建设，就是“连续打补丁”的过程，什么意思呢？就是出现一个事儿，领导认为就应该搞个制度，规范一下；又出现一个事儿,然后再出一个制度规范一下。以此类推，“制度的海洋”就产生了。这种方式就带来了一个现象,就是“制度不安心理

15、，为什么呢？因为你的制度出台是根据事出来，然后拟定制度，看似理所当然。实际不然！因为下个事儿是什么，你可能永远猜不到！公司运营的所有状况，也不可能往你设定的方向发展。所以你的制度永远少一个。这种情况就是公司制度运行中的“刻舟求剑”。三、制度之间冲突、混乱对公司运行形成了巨大的束缚，形成了制度牢笼，企业成功的“作茧自缚”。企业玩命生产各种制度的结果，必然是制度之间打架，一步步把企业捆住,最后能不能动弹，全靠企业自己能否自我觉醒。下面我们来分析，为什么产生这三种怪现象呢，我们来分析一下：一、制度管理没有体系化，处于零散、随意阶段。公司的制度建设，真的是一项需要严密组织的长期系统性工程。整个公司的制

16、度建设，都需要在一个统一的制度框架指导下开展，先把框架确定，然后明确每个框架里面的关键事项，让每个关键事项对应制度。从这个角度来完成公司制度管理的总体框架设计。比如，任何一个公司都可以分为，比如公司战略管理、人力资源管理、制度流程管理、企业文化管理、财务及预算管理等。不同的角度有不同划分方法，但是不管怎么划分，一定能把企业管理的职能，划分为若干大块，每个大块里面再列出关键的事项，每个事项对应制度，这就形成了整个公司的关键制度体系。使整个公司最为关键的事项，全部都是有制度可依。因为制度完全意义上的“全”是不可能存在的，但是让整个公司80%以上的关键事项、关键风险点全部对应制度，这个是可以做到的！二、制度的出台流程有问题。很多国企的制度出台，是以部门为单位起草的，然后报高层审批，同意后签发实施。这种形式带来的问题屁股决定脑袋。起草部门会把自己的权利写的很大、责任很小，其他部门责任很大、权利很小。比如，你让人力写个东西，他把自己权利无限大，责任无限小；财务出个制度，自己又是权力无