如果评估企业数字化水平.docx

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1、1数字化成熟度模型与耐克相比，你公司的数字化水平如何?在今天无所不在的数字化环境下，几乎没有什么公司完全没有数字化。投资少 量费用，搞搞社交媒体、开发移动应用、弄点数据分析，这些“小儿科”的动作 早已不足为奇。但耐克这样的公司与此不同。这些“数字大家”不仅能够管理好数字化活动、将 其提炼为数字化业务，而且可以更积极、主动地投资数字化转型。可以从两个维度来概括企业的数字化转型：数字化能力；领导能力。数字化能力(Digital Capabilities) 懂得何处存在数字化机会，以及如何投资数字化 投资规模不如投资理由和影响力重要 将技术视为变革业务的方式：顾客交互、内部运营、商业模式等等 社交媒

2、体、移动应用、数据分析等技术不是目标或投资信号，而是接近顾客、 授权员工和转变内部流程的工具 投资数字化能提高每个业务单元的现有能力，也能获得比竞争对手更高的收入 领导能力(LeaderShiP Capabilities) 强有力的自上而下的领导力：设定方向，增强动力，确保公司跟上数字化转型 的步伐 清晰的数字化愿景，引导数字化举措，让员工共同完成数字化愿景 参与整个数字化转型过程，创造变革机会并推动变革，扭转错误方向 持续寻找扩展愿景的方法，推动公司进入数字化园区的下一阶段 强力的监管和协调，确保上下同欲、步调一致将数字化能力和领导能力两方面组合在一起，就形成了数字化成熟度的四个级 别。数字

3、大家在两方面都很优秀，但大多数公司都达不到；有些公司在数字化 能力上较强、在领导能力上较弱，另外一些公司则相反；还有些公司在两方面 都很弱，它们尚未或刚刚开启数字化转型之旅。数字能力领导能力初学者对于数字化转型采取等待和观望的策略，很确定之后才会行动。有的公 司认为数字化机会属于其他行业，与自己的企业无关。还有些公司缺乏引领转 型的领导力。结果，初学者仅具备基本的数字能力，且在业务指标上也落后于 竞争对手。许多初学者将合规和隐私作为逃避行动的借口，但竞争者却能立即采取行动。 例如，一些保险公司没有利用社交媒体，因为监管限制其利用社交媒体信息， 但有的保险公司却找到了一种可靠的安全方式。潮流者并

4、不等待。它们购买每一种新型数码小玩意，它们夸耀时髦的新的技 术，却没有改变实质内容。因为缺乏有力的数字化领导力，它们浪费了过多的 资金。之后它们才发现需要改变之前的做法。例如，某公司的不同部门使用互不兼容的不同员工合作平台，员工可以在部门 内协作，但无法在全公司范围内分享知识。另一家公司的不同部门拥有三个移 动营销方案，且针对的市场有所重叠，它们使用不同的供应商和不同的技术设 置，所以不能交互使用。采取实验方式来寻找最佳解决方案无可厚非，但潮流者既缺乏相应的机制来协 调自身行为，也没有在数字化投资中建立协同。保守派有着与潮流者相反的能力。尽管保守派有着有效的数字领导力，但过度 的谨慎阻碍了它们

5、打造数字化能力。不管技术的潮流如何，这些公司总是努力 确保每一项数字投资都是经过仔细考量、且获得了充分肯定的。它们的领导者 不愿意犯错，害怕浪费宝贵的时间、精力和金钱。过度的谨慎可能造成管理误区，更多地关注监管合规，而不是创新发展。保守 派很难尝试数字转型带来的好处，对失败的恐惧使其不会取得大的发展。数字大家则在两个方面领先于竞争对手，能够克服竞争者不能克服的困难。它 们知道如何投资、在什么领域投资，且领导者能坚定地引领公司迈向数字化未 来。它们利用自身的优势，在业内建立了有利的竞争地位。据统计，数字大家比同业公司利润率高出26%,通过员工和实体资产所产生的 收入要高9%o 对数字大家来说：强

6、大的数字能力使数字化方案实施更易、成本更低、收益更 佳；高效的领导能力能够产生有效的协同作用，为企业节约资金，并促使员工 发现新商机；两者结合，数字大家能够拥有不断提升的数字化优势。事实上，那些管理良好、收入和利润都远超同业的企业，都倾向于以一种相似 的方式管理数字化精力，也会培养比其他公司更好的数字能力和领导能力。2评估你的数字化成熟度容易理解，有些行业的数字化成熟度更高。如果你身处出版业，数字化已经是 你的日常了；如果你从事传统制造业，你可能还没有意识到数字化风险。下图显示不同行业的平均数字化成熟度。在有些行业（如高科技行业），很多企 业是数字大家；在另一些行业（如医药业），则较少有企业是

7、数字大家。电信业旅游和酒店业高科技行业数字能力医药业快消品行业零食业.银行业保险业公共事业制造业初学者保守者领导能力如果你公司的数字化成熟度落后于行业平均水平，你可要抓紧行动了。如果你在行业中并不垫底，比如你是快消品行业、医药业或制造业等初学者, 你也许认为尚可等待。毕竟整个行业比较落后，你何必要花太多精力和资金? 这可以理解，但十分危险。如果你的行业并不在数字大家之内，你有机会赶在同行之前获得数字化优势。 这有一定道理，但仍有问题。你可能认为，你可以模仿你的竞争者，并快速跟上。这也不对，因为你可能太 晚，无法打击你的竞争者，也没办法在数字化成熟度上快速跟上竞争者。下图显示了每个行业的数字化成

8、熟度比例。在多数行业，超过1/4的大公司是 数字大家；在所有行业，至少有部分数字大家。高科技行业38%25%21%17%银行业35%23%23%19%快消品行业公共事业制造业医药业7% 17%43%33%数字大家保守者潮流者 初学者这说明，你必须尽快采取行动。当你开始提高数字化成熟度时，数字大家早已 超过你，你努力迎头追赶却仍可能被远超。开始行动的第一步，是评估你企业的数字化成熟度。你可以自己评估、请同事 一起评估，或聘请顾问帮你评估。数字能力 很多孤岛式的先进数 字技术，如社交媒体、 移动应用 缺乏数字化愿景 协调性不够 存在孤岛式数字文化 强有力数字化愿景 企业级出色管理 大量数字化举措产

9、生可量化的商业价值 强大的数字文化 管理者怀疑数字技术的产业商业价值 也许做一些数字实验不成熟的数字文化初学者 不完善的数字化愿景 鲜有数字技术，虽然其传统技术较成熟 强大的部门监管能力 愿意建设数字技能和 文化保守者领导能力如果你公司是潮流者，你应该在数字化转型中建立领导力和协同能力。建立统 一的愿景，协调整个公司。你可以像星巴克一样雇用一位首席数字官，或者像 耐克一样建立一个数字化部门。从潮流者进化到数字大家，你需要重新整合相 互分离的数字化产品和技术，使其统一为企业级数字化项目。如果你公司是保守者，你可以利用领导力优势，以明智的方法发展数字能力。 可以尝试在小范围内进行实验，发现问题、解决问题，然后将有效的实验扩展 到整个公司。你可以不断拓展你的数字愿景。你还可以运用数字化创新竞赛， 让员工们参与其中，去发现新的数字机遇。如果你公司是初学者，你可以在顾客交互或内部运营等不同领域进行数字化实 验中，然后建立公司的数字化愿景，并不断积累数字化能力。之后，你就可以 向着更有挑战性的方向发展，例如创建强大的领导能力。