房地产项目合作开发的风险管控.docx

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1、业内传出了这么一句话：“联合拿地一时爽，合作开发坑里躺”引入不熟悉的合作伙伴，给项目管理工作增加了很大难度，无论是龙头房企还是小开发商，都踩过无数的坑。如果房企没有成熟的合作开发管理体系，那合作就像布满地雷的战区，充斥着危机和对抗。无论正在读文章的你是供职于大房企，还是小开发商，未来可能都难免会遇到合作开发类项目。这个活儿，到底怎么干才能不踩雷？笔者和几个亲历过合作开发的“老司机”项目总交流后，总结了这篇干货，帮助地产人避坑！1合作开发满地是坑、一不小心就会被“套牢”地产项目的合作开发模式虽然已经出现许多年，但那些长久存在的问题还是不停把房企往坑里引。无论投前、投中还是投后，都有各种各样的雷区

2、。明源君身边凡是做过合作开发的项目总，都表示这水太深了。没有合作管理经验的老总，一个项目做下来得蜕一层皮！那么他们到底经历了什么？！一、投前尽调没做彻底，苦苦“套牢”三五年一些经验不足的中小房企，在做合作尽调的时候经常做不到位，很容易把自己给坑了。比如有些项目公司存在隐藏的债务问题，前期没发现，也没有在合作协议里设置风控条款。后期债务风险暴露出来了，房企也跟着被拖累，还没有充分的条款来追究责任，十分被动。还有地块的外部条件预判失误，也会导致巨大的风险。2年前曾有一家渴望进军华南市场的房企，与一家在当地手握大规模工业用地的实业公司达成合作，共同开发一个大型工改项目。但投研小组误判了形势，刚拿下项

3、目数月，该城市就出台了限制“配套宿舍”受让对象的严苛政策。这批指标的价值几乎腰斩、流动性剧降，导致项目的总货值瞬间缩水，账完全算不过来了！直到现在项目组还“套牢”在政策里，没有找到解决方案二、战略目标不一致，互相牵制着就把项目做死了合作开发经常出现的一个大问题，就是合作方之间对于项目的战略目标、经营目标达不成一致。你要高价争利润，我要平价走量；你要用好料做精品，我要控成本压费用这种连战略目标都不一致，基本价值取向都有冲突的合作，很容易引起股东之间的相互牵制甚至使绊，好好的合作变成了对抗！某ToP20房企就曾在湖南参与过一个合作项目，因为与合作伙伴在产品定价上达不成共识，导致迟迟不能销售，影响了

4、回款和交房。最终不仅合作破裂，还引发了业主集体投诉、维权，严重影响了这个房企在当地的声誉，可谓得不偿失。三、合作伙伴过度干涉业务，每天都是痛苦的博弈有些项目股东明知有操盘与非操盘方的区别，专业线条也有明确的分工在先，但就是忍不住插手具体的业务。碰到这种喜欢过度干涉的合作伙伴，项目推进起来是非常痛苦的。曾有项目遇到“管家婆”型股东，不是操盘方但手却伸得很长，坚决不放权！霸道到连2万块钱的案场包装费，都要营销总电话请示半小时，搅得操盘团队苦不堪言这是合作开发中较为常见的问题，本质上是合作方之间信任度不足的体现，股东对前期制定的规则缺乏尊重。四、各专业只干活不沟通，互相提防、拖慢效率沟通不畅是合作开

5、发过程中最多见、也是最棘手的问题。项目公司中有来自不同房企的专业人员，有不同的工作体系,如果合作意识欠缺，就很容易出现沟通、汇报上的疏忽。这不仅会引发猜疑、过度干涉、决策迟缓等问题，还可能引发重大危机。曾经有个合作开发的项目，两个房企分别负责工程和营销线。开发计划里明明定好了展示区的交付时间，但因各种原因，工期出现了一周左右的延误。但出现问题后，工程部却没有立刻知会营销部，在开放方案的沟通会议上才说会延迟交付。因此展示区开放前的整改、包装时间，从10天被压缩到了不足3天,调整节点也已经来不及,整个营销部都崩溃了2合作避坑5步走、投前谨慎排雷，投后加强协同八成的地产合作开发项目推不动，甚至投资失

6、败，其实来来去去都是几个老问题。要想最大限度避坑、顺利达成合作，那么投前、投后都要抓好。投前的任务是谨慎排查、暴露风险，投后则需花精力去制定完备的合作制度，做好分工、建立紧密的协作机制。可以分为5步走：一、做好合作方尽调，暗坑太多的项目不能要！房企在进入合作开发前首先要做的，就是做好合作土地、项目公司财务状况和合作方背景三个方面的尽调工作。地块调研方面首先要勘察清楚，内部有没有对开发不利的条件，比如高压线、文物等有迁移难度的设施，或旧改项目的旧屋权属不清晰等问题。针对外部条件，需要重点评估当地政策环境。如果项目有较大的政策变动风险，哪怕地块条件不错，也要谨慎对待！另外还有很多土地的获取，会涉及

7、到收购项目公司股权。那么需要重点考察对方有没有未披露的债务，或未付款项等。要求合作方完成相关的债务清偿，或是必要的资产剥离，才能够进行收购。最后，对于合作伙伴的企业背景，也必须花精力调查，尤其是“地头蛇”型的小公司，更要摸清楚。一旦发现合作企业存在不良信用记录、较严重的口碑问题，甚至是涉黑背景等，那最好不要合作。否则将会使项目投资风险陡增，甚至影响到自身品牌。二、中小房企要更注意辨别合作诚意辨别合作方的诚意和背后资源的真伪，这一点对中小房企相当重要，尤其是在自己不是特别熟悉的领域，更要谨慎一些。比如在工改领域，就出现过许多疑似“空手套房”的谈判。中小开发商做产业地产时经验和资源都很有限，往往容

8、易被一些挂着央企、高校招牌的机构打动，达成所谓的战略合作。这些机构看似背后有央企背书，资金雄厚、资源丰富，貌似对项目有很大帮助。但实际上他们很多只是想轻资产输出赚管理费，或者靠所谓的科研项目白嫖一个“总部”。真正愿意出钱出资源，帮助房企解决去化和运营问题的实力机构，并不多见。这需要手握项目的中小房企，更加慎重地去识别真正的合作伙伴。三、合作协议要细致，最大限度控制风险有些项目合作协议签得极其粗放，没有明确关键的合作细节和约束条件，很容易导致后期出现纠纷扯皮。某Top50房企曾遇到合作开发的合同纠纷，双方因款项支付问题对簿公堂，甚至导致总裁被短暂“限高”，搞出一大堆乌龙。因此在投前阶段，合作协议

9、的拟定最好能细就细，虽然不可能提前预知所有的风险，但可以用约束条款将风险限制在可控范围内。协议里的关键点包括收益的分配方式、计算依据和支付时间；目标调整机制；退出机制等等在款项支付方面，要控制好付款节奏。支付条件应该以完成了特定关键工作，如完成拆迁、获取土地证等事件为准。一定要避免支付了款项，却没有得到对等权益的情况出现。四、合作过程中坑最多，提前建立共识、做好分工合作开发的过程管理，涉及双方甚至多方股东协调，工作可谓极其繁琐。高发问题包括决策效率低下、业务冲突频繁、分工争议、权责混乱等等要解决这些问题，首先需要建立相互尊重的合作观念，维护所有股东的知情权和监督权。任何业务问题，遵循公开、透明

10、、及时的原则，在台面上沟通解决。房企如果没有操盘，那就得学会抓大放小，尊重操盘团队，不过度干涉业务细节。更重要的是，合作方之间在项目的经营目标上务必达成共识。包括利润预期、回款速度，以及对应的投入成本和定价预期等。还需要设置目标调整机制，以应对后续变化。在执行层面，专业条线的分工至关重要。一般采取优势互补原则，通常由实力更强的房企负责工程、设计、营销等条线，有些央企还会自带总包。而本土开发商一般负责报建、清拆等工作。同时还需要针对前期尽调时发现的难点任务，进行进一步的分工。比如拆迁、清租、高压线迁移、河道整改等事务，需要明确划分好责任人，最好能与合作协议中的相关付款节点挂钩。带项目团队成立到岗

11、后，项目总需要针对项目公司，制定统一的薪酬、激励与考核体系。各专业的绩效评价方向最好也保持一致，这是使项目团队形成合力的前提。五、构建密切的沟通联络制度，让合作更“丝滑”完善的沟通机制是合作顺畅的保障。首先线上会签机制是最基础设施，项目团队正式建立后，运营部要第一时间制定、发布权责手册。最好能够建立共同OA系统,打通合作各方的线上会签通道，提高业务效率。同时需要建立完善的分级会议机制。项目业务会可根据节点情况，以双周例会或月例会的形式召开。而针对比较敏感和重大的业务环节，可以设立分级专项会议,邀请股东代表参会。一是关键招采开评标会，针对总包、营销代理等重要供应商的评标召开；二是关键业务方案决策

12、会，针对专规或概念方案、定价方案、开盘方案等重大业务方案决策，召开专项会议；三是关键经营决策会，如全年经营目标调整、目标成本调整、利润预期调整等议题，必须邀请所有股东方决策人参会。另外尊重合作方的知情权是基本的合作共识，基于这一点，各专业条线应该及时地共享工作成果和相关数据。同时可以设置限时的传阅反馈机制，比如要求各专业对新发布的成本预算，在2天内完成意见的反馈，提高业务方案的推进效率。3结语在行业加速集中、开放合作趋势深化的今天，每一个房企都必须开始学习“合作的艺术”。然而在合作模式中，管理难度大幅增加，许多房企可能还没有做好准备。合作开发的形态和模式多种多样，并没有万能的套路。有句话是这么说的：20%的个性化风险，可能就会引发100%的损失。所以形成完善的合作开发管理体系，培养合作风险识别与排除的能力，是接下来房企必须重视的一个提升方向。机遇永远只留给有准备的人，企业也如是。