数字化转型的完美标杆从链家到贝壳.docx

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1、数字化转型的完美标杆-从链家到贝壳数字化转型不是一蹴而就的,是一个长期的孵化孕育、长期的迭代优化的过程。贝壳上市之后，市值超过了万科和碧桂园的总和。我问了周围几个优秀的企业家朋友。贝壳本质上是一个撮合交易的平台，如果是你早几年来做一个互联网的房产交易平台的话，觉得能做成的希望有多大？普遍的回答是没有任何可能。为什么呢？因为贝壳的成功是一个系统性的成功，而不是一个模式的成功。链家是一家传统的中介公司，贝壳是一家数字化公司，从链家到贝壳是一次非常完美的数字化转型。这个数字化转型不是一蹴而就的，是一个长期的孵化孕育、长期的迭代优化的过程。1 .从链家到贝壳的数字化转型的几大成功要素我们先看对链家数字

2、化转型能够完美成功的几个关键要素。1.1 从自身业务出发的数字化转型程大刚每次提“数字化转型”的时候，往往都是说“数字化转型升级”，原因就是怕很多企业家错误的理解了数字化转型，以为是要做一个全新的事情。数字化转型是要从自身业务的数字化转型出发，结合自身优势，而不是跳开现有业务去做一个全新的业务。链家能够做成贝壳，首先受益于链家在中介行业二十年的深耕。左晖先生曾经说过“消费互联网是先横后纵，产业互联网是先纵后横”,企业的数字化转型，往往需要在行业内进行深挖，通过数字化系统做得更深、更专业之后，再向行业内扩展。某些企业在一个领域做得非常成功之后，并没有发挥自身优势来进行数字化转型，而是直接做一个或

3、多个和自己主业不相关的数字化业务，其结果自然是很难成功的。数字化转型一定要立足自身，充份的发挥出企业的自身优势。程大刚认为，“数字化转型是企业未来的核心战略，但不要把数字化转型当作企业的战略本身”。数字化转型是应用技术的进步帮助企业的商业战略更好的落地实现的，如果把数字化转型当作了企业自身的商业战略，会导致过于关注数字化技术，而忽视了与自身业务的结合。数字化技术归根到底是为企业战略服务的。在智点数智研究院提出的数字化转型钻石模型中：第一层面是引领企业前进的战略，例如竞争策略，如何占领更多市场、如何获取更多的利润，自己有什么优势，如何更好地发挥出来；第二层围绕企业的战略，会落实到具体的营销、业务

4、、服务中，他们需要围绕着战略来进行设计和运行；第三层的技术、组织、数据是为第一层的战略和第二层的营销、业务、服务等起到支撑和落地作用的。数字化技术是生产力，而且是第一生产力，数字化组织是生产关系、数据是数字化时代的生产资料。这些是数字化企业的底层建筑也是核心的基础建筑。组织生产力生产关系生产资料数字化程大刚链家能够成功孵化贝壳的一个很重要的因素是，链家的数字化建设是紧紧围绕着战略来建设了数字化的营销体系，数字化的业务流程,数字化的服务体系。同时在建设过程中形成了数字化技术的积累，打造了以ACN为核心的数字化组织，以真房源为关键资源的数据资产。1.2 完善的信息化建设链家最初的创业团队是互联网团

5、队，因此对信息化的建设非常重视，链家网的诞生比链家门店的诞生还要早，链家网是2000年上线，而链家的线下门店是2001年才有的。因此，早期的链家核心团队都是it背景的，很早就通过信息化建设来降低内部的竞争，扩大整体的网络效应。进行信息化建设的目的是更规范，更高效。但提高效率的目的不是为了让技术取代人，而是让技术帮助人提供更专业、更温暖的服务。链家秉承的“所有的技术都是为人与人之间提供更好服务，技术永远替代不了服务者”这一理念就非常好。反之，有些企业在建设信息化的时候，首先考虑的是可以节约多少人工，几年可以通过节约的人工来收回投入的成本。一些乙方在销售信息化系统时，会向甲方销售兜售这里理念，但企

6、业家们不能真的这么来考虑。从2007年的楼盘字典，到2011的真房源，从最初的数据库的简单应用，到2014年开始建设数据中心，链家的信息化建设一直是走在了行业前列。并且，链家网从2009年开始重建，不仅仅是服务于企业内部，而是逐步的开始对外提供服务。13以用户为核心的运营思想数字化转型要以用户为核心，有些企业的用户是简单的终端客户，而有些企业的用户是多层级的客户，不仅仅是终端的客户，还要包含产业链上的其它非终端客户。针对每一层级的用户都需要以其为中心，提供让客户满意的商品和服务。链家的伟大之处在于不仅仅把房源端和客源端的终端用户，当作了自己的客户，还把企业内的经纪人当作了自己的客户，和内部的经

7、纪人一起打造有尊严的服务者。让经纪人能够有稳定的收入，工作也更受尊重。链家把经纪人当做客户来为经纪人们提供更高的价值，让这些经济人们更专业，也更热爱自己的工作。终端用户则更喜欢专业的经纪人，和更细腻、认真的服务。围绕着终端消费者是一个由多个角色组成的服务的大圆儿，围绕着经纪人是一个内部的小圆儿。在企业内，业务上下游的员工之间互为客户，企业和员工之间也是互为客户。很多企业家朋友在数字化转型的时候，只注意到了终端消费者，而忽略了员工这一环节。数字化转型是一个全员的工作，需要充份调动方方面面的积极性。数字突围一书中写道，数字化转型是以用户为核心，以数据为驱动，连接企业内外部资源。那么链家在连接企业内

8、外部资源方面是怎么做的呢？1.4行业关键资源数字化企业数字化转型成功的核心要素是关键资源数字化，把关键资源数字化之后，不仅能够快速的推动数字化转型，而且能够较快的看到转型效果。但要把关键资源数字化，首先要搞清楚什么是行业中的关键资源。我们对比分析一下爱屋吉屋、房多多、链家，这三家公司，看看什么是中介行业中的关键资源。爱屋吉屋2014年成立273天成为10亿美元独角兽。跟随着爱屋吉屋也兴起了其它一些希望以互联网方式改造传统地产中介的公司。这些互联网中介公司的打法很犀利，进攻也很猛。这些企业推出了低佣金，甚至。佣金来吸引消费者。当时，链家也被这股来势汹汹的进攻给打蒙了，把租房业务独立出来，在201

9、5年成立了丁丁租房，从最开始的租房佣金全免，到7天佣金，到半个月佣金，直到2016年重新并入链家，恢复了一个月的租房佣金。算是走了一圈儿弯路，然后又回去了。低佣金吸引的是消费者，爱屋吉屋等企业的这种打法，是简单的照搬了消费互联网，把终端消费者定位成了中介行业内的关键资源。所以商业策略是围绕着终端消费者来进行的。但，我们遗憾的看到爱屋吉屋后续的发展并不好，并且在2019年就停止运营了。而这个过程中，链家只做了一年多的低佣金，可见低佣金吸引终端消费者的打法并不是一个成功的方法。我们再看另外一家公司房多多，房多多是2011年成立的，也是主推低佣金,但房多多却在2019年上市了，同样都是低佣金，一个停

10、止运营，一个上市了。可见，低佣金也不是一个失败的方法。那么问题出在哪里了呢？再对比房多多和链家，我们发现，他们两家都做了同样的事情一真房源.真房源才是他们两家能够成功的核心原因。通过对比爱屋吉屋、链家、房多多三家企业，我们很容易就能看出“真房源”才是中介行业的关键资源，消费者是很重要的资源，但不是关键资源。为什么呢？因为房屋的购买和租住是高单价、低频的，消费者比较难产生多次购买的长周期价值。此外，在单次购买上，消费者只有对房子满意，才愿意购买，愿意租，没有消费者会因为佣金便宜而去购买、去租住一个自己不喜欢的房子。消费者只会为自己喜欢的、价格合适的房子买单。而“真房源”可以带来消费者的更满意，自

11、然可以带来更多的成交，因此“真房源”才是中介行业的关键资源。链家早在2008、2009年左右就意识到了真房源的作用，但直到2011年才真正开始做真房源。意识到了，和真正落地实施会有一个时间差。现在很多企业如果还没有这方面的意识，那么等真正开始落地实施，就会更加靠后，机会成本会很可怕。找到了关键资源之后，如何把关键资源数字化，并运营好关键资源资源呢？1. 5关键资源数字化运营确定了真房源是中介行业的关键资源之后，是不是把“真房源”记录在电脑里面，靠经纪人来维护小区业主的关系，就实现了关键资源的运营呢？当然不是，关键资源的运营离不开数字化的工具，同时也往往需要业务模式和组织结构上的调整。链家围绕着

12、真房源最开始就建立了楼盘字典，后来又建了大型的数据库在管理真房源数据。同时，链家围绕着“真房源”还进行了一系列的组织变革。在早几年，我们去买房或者租房的时候，到了链家的某门店，中介经纪人在带看房子的时候，往往只看自己门店所负责的几个小区的房子，而其它小区的房子，即便是消费者要求去看看，能够找到的往往都是相对难以成交的。原因是，这时候的房源端和客源端是不分开的，没人愿意把肥水流入外人田的结果就是。好的房源，大家都藏着掖着，只给自己的客户看。其结果就是一个多输的局面。消费者难以找到满意的房子，业主方的房子迟迟难以售出或租出，成交周期被无形的拉长了，中介的经纪人们自然要付出更多，却赚得更少。在最近几

13、年，我们再去链家的门店，就会发现，中介能够帮买房的人更容易找到中意的房子，而卖房的人也更容易卖出了。原因就是，链家围绕着“真房源”这一关键资源，进行了组织结构上的改革，把中介的服务过程，从房源端和客源端进行分开，把维护房源的人和维护客源的人分开了。经纪人带看房子的时候，无论成交的是哪个门店的人维护的房源，他能拿到的佣金提成都是一样的。对维护房源的人来说，无论他维护的房源是哪一个门店的经纪人带来的客户成交的，他拿到的佣金提成都是一样的。维护房源的人蹲在小区里面负责维护业主的客情关系和房源信息，这些专职负责房源的经纪人，能够对房源信息的真实情况掌握得更加透彻，和小M的业主也能够建立良好的关系。负责

14、维护客源的人，专心帮助客户买到或分层管理I更多房源、承啜崇偎大刚门店2房屋租售居间I辖区房源喳一片区化管理者租到更好的房子，他们对客户的需求更加了解，能够为客户提供更多的价值服务。通过这样的组织改革，业务更顺了，收入更高了，链家的发展也更快了。房源在门店的手里好房源不愿总共享在这个过程中，要重点介绍一下链家推行的ACN(AgentCooperationNetwork：经纪人合作网络)。ACN解决的是人性的问题，解决了中介经纪人之间的利息纷争。链家通过数字化工具对整个服务和成交流程进行拆解，从房源端到客源端拆解成了十九个环节，让每一个环节都细化到只能由一个人来做，这样从事每一个环节服务的经济人都

15、能很好的赚到钱。同时在链家内部考核各个门店的“单边率”，北京的门店，平均一个客户成交需要六个人的配合，也就是交易的佣金提成可以由六个人来按照贡献来进行分享。既保障了中介经纪人们的稳定收入，又提高了服务中各环节的专业性。到了这个阶段，组织需要的不是单兵作战能力更强的经纪人，而是团队合作能力更强的经纪人。数字化的组织，不是由多个孤胆英雄构成的组织，而是由多个协同作战的小分队构成的组织。企业数字化转型进入深水区之后，必然要遇到组织的变革。在组织变革中不仅是人员架构的调整，还有业务考核重心的调整。调整之后的一些组织考核的不再是业绩指标，而是协作指标。链家内部ACN网络的成功推行为贝壳做了良好的准备工作

16、。那么链家为什么没有更早开始做ACN网络呢？因为数字化工具的进步和应用提供了成熟的外部条件。而在以前，这是不可能做到的事情。从沟通成本上来讲，一个项目涉及的人员数量越少，沟通和管理成本就越低。从专业上来讲，一个项目被拆分的环节越细，越是有专门的人来负责专门的一个细分环节，专业程度就会越高。但，沟通和管理成本就会越高。链家从单边交易到19个环节的协作，如果没有数字化工具来进行协作管理，经纪人之间的利益纷争和协作上的矛盾，会成为一个巨大的炸弹，足以摧毁企业根基的炸弹。2018年随着贝壳的上线，ACN被推到了全行业。把全行业从残酷猎杀黑暗森林时代带到了合作共赢的黎明时代。在ACN之前，每一个经纪人都要去开发房源，为了开发