施工企业信息化建设出路广东省长大公路工程.docx

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1、施工企业信息化建设出路广东省长大公路工程-广东省长大公路工程有限公司探索与实践李洲一、公司简介广东省长大公路工程有限公司（简称“广东长大）是广东省交通集团属下的大型公路施工企业，成立于上世纪50年代，进展至今总资产超过50亿元，拥有国家公路工程施工特级总承包资质并拥有对外经营权。半个世纪以来，“广东长大”足迹遍布大江南北，建成特大型、大中型桥梁250多座，共计16.5万延米，高等级公路达1500公里。主营业务从公路、桥梁、隧道施工，扩展到公路项目投资与运营管理、工程项目BT与BOT投资建设、设计施工总承包等建设模式等。近三年的中标金额及完成产值如图1.1,完成的代表工程有虎门大桥、杭州湾大桥、

2、舟山环岛金塘大桥等，正在建的项目有浙江嘉绍大桥、江西赣江大桥、广深沿江高速项目、广梧高速项目、广乐高速等一大批重点工程与非洲刚果金、柬埔寨等海外公路改造工程。等地主办的建设行业信息化高峰论坛等；观摩过或者与CIO交流的企业有南通四建等6家（其中包含央企2家）；间接熟悉的企业有福建安装。2.2 现状分析笔者认为相比其它行业，存在如下突出现象：施工企业真正成功实施信息化的例子还较为少见。有的施工企业在信息化方面投入了大量的人力与物力，最终却以失败而告终；有的施工企业通过引进先进国外项目管理软件，也只实现了企业管理局部的信息化，但并没有给企业带来明显的好处，甚至不习惯中国式的项目管理模式，最终只能选

3、择中途放弃使用系统；近几年特级资质信息化考评，使更多的特级施工企业信息化的起步是依靠“特级资质信息化考评标准”这种外在推动力发起的，缺乏企业的原始需求。启动之初，不顾自身的管理基础，为了达标而盲目上信息化，短期行为严重；没有真正懂得信息化的本质是管理创新；过去手工状态下的成功与经验让很多施工企业的管理者，甚至高层或者多或者少地依然沉醉在原有的思维中，并沿袭过去的定式运作。并时刻幻想将现有手工管理搬进系统会长期有效，并会减少信息化推进的阻力；多数施工企业不清晰如何运作信息化，领导不明白如何驱动，部门之间不明白如何配合，信息化部门不明白应当如何设置；公司的信息化建设孤立于管理变革之外；没有与流程管

4、理、业务规范结合；实施企业信息管理系统缺乏“全局、整体、系统、集成与规范”的观念。2.3 笔者结论【结论一施工行业信息化相对处于中下水平，暂无真正地行业标【结论二】：施工行业信息化存在如下综合性问题，有待整体解决,如图2.3施工企业信息化建设中存在的问题!中的问题图3施工企业信息化建设中存在的问题较缺联业C1OP体划长大信息化原状HR平台综合项目管理平台财务平台久其报表系统限囹喘。)1g111廓皿M姓曹管理系统投标管理I招标竞价管理合同管理经营管理系统投标管理招标竞价管理合同管理固定资产管理出纳管理财务核算系线P3项目管理软件出纳管理I凭证处题*EWCOST工程预算财务核算系统报表合并公司网站

5、1OTUSOA在业务软件方面的投入比硬件少，大部分业务信息处理处于单机操作水平；3.2长大信息化规划一现在公司现已形成总部到分公司的信息化运营组织保障体系；公司全面信息化初具规模，并形成总部到分公司的有效知识传递机制；现在已上线的业务系统如图3.2长大信息化建设现状，图3.2长大信息化建设现状1平台(UF)长大信息化建设现状EAS-HR平台I企业一织架构最后的结果必定是扎实可靠。否则，可能会是昙花一现的表演。实施策略“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”；具体如图3.4按集中建设、应用深化、管理提升与行业互联四阶段稳步推进；先试点后推广、集中培训、种子繁殖、滚动实施；一把手工程的表达。实施

6、全过程是在一把手的直接指导与关注下进进行的，项目推进过程遇到各类矛盾，隐性利益冲突，一把手亲自主持会议协调，克服了种种阻力，进行了必要的改革。一把身先士卒，带头使用新上线的系统；项目管理的应用。项目实施是遵照项目管理原则，使用PMBOK的经验框架来设定信息化项目管理的知识体系与项目管理的方法论体系;-Q0?4*MQ.ttW* 在1-2N间内.宽联不岐的e1* 中次祝将为信息仄统时*有帧C业外as；* 公司分子公河今他4用.Xet优化IF峥线公E冏州爆发K业钙加统府月长率的效期；ID儡情传M的AIVW.WhFRW的明号，井便叫MttrJIIN化.W空T利的秋斯aq伙N健供业务瓶覆梅助，善伙伴，力

7、；，依合作伙伴舟旧悔网.女时交互双方出劣相关重筌侑息日见AeI口J日出，ZAAJ于AeI口JyMrT：育不聿头J1；M1zEgE、I1到MJ。长大坚持以信息化规划为根据，树立正确的信息化理念，支撑业务制造价值做为信息化建设的目标，建立合适的信息化项目实施方法论体系；4.1.1 高起点，用正确的方法做正确的事立足企业多项目运营管控 覆蕊项目管理全过程、全要素 以合同管理为基础 以成本管理为核心 以资源管理、风险管控为重点 实现进度、成本、资源、质安等业务综合集成 实现业务、财务与资金一体化，2011年完成） 室押企业、公司.而口隹妙!件个要紧阶段：客户获取、竞标/签约、施工策划（项目准备）、施工

8、、项目竣工与竣工后服务，每个阶段都有其不一致的工作内容与管理重点。具体内容详见图4.1.1广东长大项目管理全过程业务周期任务；公司如何有效协调资源、统筹管理所属众多项目，达到企业经营目标。这是施工企业管理中的三个要紧问题，在系统规划时如图4.1.2支撑公司多项目统筹管理时间与与效控里IR钞效3t务卷7TVn/J门/Iz4.2-44.2-5、4.2-6。以上三方面的工作随着信息系统应用的深化与管理提升的需要，还需不断突破与推进。AHB13TQBIXUMUtrKD.Usu图4.2-1公司管控标准化一组织架构标准化（前）XBBWi传统企业的管理者往往不是从事信息化管理的，关于信息化管理的特点、引发的

9、变革、信息系统价值制造方式不是很熟悉。企业在实施信息化时往往会出现很多问题。将企业手工操作模式全部搬入信息系统中；施工企业为了满足特级资质信息化考评标准而“大干快上”信息化；甚至有些企业领导认为信息化部门只是在信息化建设阶段需要，是临时性的，不能意识到企业的信息化是永无止境的，更不可能将信息化部门定位成推动企业管理变更与企业战略互动部门；这些问题都在现实地存在，信息系统有的时候不仅不能制造价值，甚至成为累赘。为什么信息化的专业领域较为成熟，企业也确实需要信息化管理，但信息技术在传统企业，特别在传统的施工企业仍然存在很大问题？原因之一就是企业信息化组织的薄弱，缺少企业信息化治理与运营规划。通常企

10、业信息化管理组织进展路径分为五个阶段：第一阶段桌面支持阶段、第二阶段系统建设保护阶段、第三阶段信息化规划阶段、第四阶段管理变革推动阶段、第五阶段与战略互动阶段。长大公司高层领导，特别是一把手，曾主持过子公司与总承包项目部的全面信息化工作，对信息化有较为深刻的认识，对实施全过程进行指导与关注，克服重重阻力，进行必要的管理改革。长大公司的信息化团队从三级部门下面的一个临时性的信息化办公室现在已成为一个独立部门一公司信息管理中心，下属分公司也相应成立了信息管理中心。公司信息化部门前后变化如图4.3-1获取公司组织架构的支持（一）、图4.3-2获取公司组织架构的支持（二）。公司现已形成总部到分公司的信

11、息化运营组织保障体系，公司信息管理系统知识及培训能从总部到分公司到各项目部有效传递。公司信息管理中心的职能也逐步进入到了管理变革推动阶段与战略互动阶段。2008年早期的组织架构图4.3.2获取公司组织架构的支持（二）4.4科学的信息化实施方法不一致的软件供应商都有不一致的信息化项目实施方法论，但是软件商的核心工作是销售软件与收款，假如项目运作的思路、计划、操纵等完全是按照软件供应商所预定的路线行走，企业有可能能会陷入被动与不必要的危机。笔者一直认为，企业要成功实施信息化，一定要强化企业主体意识，对软件供应商提供的方法论要结合企业的实际情况，进行借鉴、思考与研究，去伪存真，去虚为实、化繁为简，最

12、重要的是如何“将复杂的情况做简单，将简单的情况做到位”，以系统工程与项目管理的基本思想为理论基础，构成面向企业自己信息化项目科学且有效的实施方法，让项目团队高效运作实施信息化项目，让软件提供商按照企业的思路来思考、来运作，并制造与保持一种项目顺利进行的环境。长大信息化项目实施使用如图4.4.1-4P-SIS操作体系实施方法。资源，在企业中，能够跨部门调度与协调资源的最好人选是企业“一把手”。笔者在与同行企业交流时，总是在说信息化过程中领导支持力度不够，甚至高层没有共识，存在分歧，很少从自身找原因。实际上，假如领导不懂，如何支持？如何参与到信息化建设之中？客观地说，作为企业内部的信息化实施团队，

13、为领导介绍信息化思维与价值观的机会太少，介绍如何实施信息化的机会更少。因此企业内部信息化实施团队也要对自身进行反思，重新审视一下向领导如何介绍与汇报信息化，当然做足功课是基础，“多请示、勤汇报”是方法，领导的信息化思维与价值观一旦被打开，信息化工作在推进过程中必定得到很大的支持。长大公司“一把手”与分管信息化副总多次主持召开公司信息化建设问题协调会与核心业务方案讨论会。长大公司项目实施团队除了长大公司“一把手”与分管信息化副总外，在如下其它方面获取各类资源支持，也取得了不错的效果。双方高层的支持，长大与金蝶约定定期或者不定期召开双方高层项目推进协调会，旨在及时对项目行中发生的重要问题做出决策；协调项目顺利进行所需要的资源；出面调解项目经理难以协调的矛盾。将各模块上线责任到部门，争取各级一把手的支持，各业务部门设立“关键用户”，