某房地产公司员工绩效考评体系设计.docx

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1、某房地产公司员工绩效考评体系设计第一章问题的提出1.1 研究背景随着市场环境变化速度的加快,企业纷纷寻找有效的制胜之路。房 地产业是关系国计民生的国家支柱型产业之一,其决策者更应该紧跟形 势变化,提高自身的企业经营管理水平，以求在市场竞争中取胜。房地 产企业的竞争的成功，已不再简单地依靠单个或者者几个楼盘开发的成 功,从长远看，更依靠于资金、人力资源等因素的综合运作。房地产企业是资金投入大、变现难度高、项目开发周期长、面临 不确定因素较多的生产经营主体，并具有社会责任重、环境影响程度 高等特点。因此如何针对房地产企业特点，把握好经营方向，顺利实 现组织目标，保持企业健康的持续进展，是一项极具挑

2、战性的管理工 作。靠“胆子大就能赚钱”的非理性的经营管理，已不能习惯现实的 进展。在理性经营时代，竞争更加猛烈，市场风险增大，因此务必不 断借鉴、探讨、研究新的科学管理方法与管理模式。近年来，由于市场需求量的逐年递增，房地产行业迅速进展，房 地产企业数量激增，以成都房地产市场为例，就有三千多家大小房地 产企业，行业高素养人才出现紧缺。一个公认的推断与事实是，随着 企业间竞争猛烈的程度加剧，人才是保持竞争优势中最关键的因素。 如何吸引、招募、使用、配置与开发人才，在不一致的企业是大不相 同的，能够说，人是其他经营要素都日渐趋同的现实中重要的变数， 这个变数决定了企业员工的质量、效率与热情，同时也

3、决定了企业的 竞争优势。关于迅速进展的中国房地产企业，建立科学的人力资源管理系统, 吸引人才、留住人才、用好人才，提高核心竞争能力，积极参与日益 猛烈的人才争夺战，具有重要的战略意义。人力资源管理是一个复杂多变的系统，由若干子系统构成，其中 包含招聘系统，考评系统、报酬系统、培训进展系统等。员工的绩效 考评是企业绩效考评系统的一个重要构成部分，同时，更是整个人力 资源管理系统的基础。人员招聘务必对人员的素养、能力、技术、知 识潜力等方面进行全方位考评；人员晋升务必对其德、才、能、绩进 行考评；人员培训务必对其习惯性、进展方向、潜能、兴趣、特长等 进行考评；确定人员报酬务必对其业绩、奉献、能力进

4、行考评。总之, 人力资源管理的各个环节均须以员工绩效考评作基础。因此，员工的 绩效考评系统是一个人力资源管理系统中的一个重要的子系统，关于 企业来讲，建立一套完整、规范的员工绩效考评体系是至关重要的。从员工的层面来说，考评结果与员工个人利益密切有关，而员工 的个人利益也完全取决于其对公司的业绩奉献，而只有通过考评，这 些才能得以真实反映。因此，涉及员工利益的具体表现，如薪资调整、 晋升、奖励、岗位移动等变化的根据要紧来自于考评结果；同时，还 务必从员工职业生涯进展的高度来进行公司的绩效管理。只有如此， 企业才能在日益猛烈的人才竞争中保留优秀的人才，保持企业核心竞 争力。1.2 房地产公司的绩效

5、考评系统1.2.1 房地产公司简介公司成立于2000年，是一家拥有很强的资金实力与成熟开发理念的房地产开发企业，拥有一支具有丰富的房地产开发经验的员工队伍。公 司先后开发了三个房产项目，近20万平方米，企业基本完成了初步的资金积 存、人员磨合的阶段，企业步入快速稳固的进展时期。根据业务进展需要，公司设立销售部、项目拓展部、策划部、工程部、设计部、总工室、预算部、人事行政部、财务部，计9个部门，共计员工50余人。公司组织结构图见图I-Io各部门职能基本情况如下：销售部职能负责公司楼盘销售工作；协同策划部掌握市场行情，制定并执行相应的招商计划、策略；挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行

6、整理归档；负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后服务工作；协助财务部收取客户需缴交的各项费用；配合其他部门做好客户服务工作。策划部职能根据公司的进展战略制定房地产的各项推广策划方案；负责房地产广告的制作及实际操作；负责根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其 实施工作；协同销售部进行物业招商、租售工作。设计部职能参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作；对外来方案图纸，组织本部门与有关部门讨论、论证、上报与实施；参与做好各项从规划方案至施工图纸过程中的建筑成本操纵、估测工作；做好与总工室的工作配合与设计挂靠单位的衔接工作；负责对工地的服务、跟踪工作，参与图纸会审工作；与设

7、计合作公司的交流、配合工作。工程部职能负责制定各阶段的施工进度计划、采购计划及资金需求计划；负责严格执行公司的决议，严格执行工程预、决算的审批手续；协助公司进行招、投标及选择施工队伍的具体工作；进行施工阶段的进度操纵，审查施工组织设计，监督进度计划的实施，完成工期目标；负责管理施工队伍，并协调好对 内对外的关系；做好材料、设备、人员的管理工作；整理有关资料、图纸，做好归档工作；负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各类问题。总工室职能负责处理与解决各项工程技术问题；参与工程项目的设计方案的讨论与审核工作；参与工程建设成本的分析与操纵工作；参与工程的建筑材料的选用及材料进场的

8、验收工作；参与工程招、投标及工程队伍的选择工作；主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作；审批各工程项目施工、组织设计方案；收编并保管工程项目的全部技术档案。预决算部职能负责工程预结算书的编制工作；参与工程施工合同的编写工作；协助财务部审议工程付款情况；参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。项目拓展部职能负责对公司项目的立项、申报等手续的办理；负责土地的规划、征用开发与管理；负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件；协助做好前期工程的服务工作；协助办理企业注册等各项审批工作；协调好与有关政府部门的关系。人事行政部职能负责制定公司人事行政管理制度，监督各类规章制度的落实与执行；组织统筹公司人

9、力资源管理工作；组织统筹并管理、监督公司行政管理运作；组织策划企业文化活动；依时呈报各项人事、行政工作报表给公司决策参考；制订公司办公费用总开支的计划，并加以调控；负责公司办公、项目物资的采购工作；配合支持公司对外人事、行政事务工作；负责日常的公司接待工 作。财务部职能建立与健全各项财务管理制度；抓好各项应收款项的核算的工作,督促经办部门限期清理；负责对各项经济合同进行审定；按有关合同的要求,做好各类工程款项的拨付、结清工作；执行审批制度，按规定的开支范围与标准核报一切费用，负责发放员工薪资；严格执行现金管理制度与支票的使用规定，做好收费发票的购买、保管、使用及回收；编制记帐凭证；及时编制各类

10、报表，妥善管理会计帐册档案；拟定各项财务计划，提供财务分析报告。1.2.2 房地产公司原绩效考评系统分析公司自2000年成立后，一直处于高速扩张的状态，公司的效益也比较好，员工队伍迅速增加。由于公司领导层的精力集中于地产项目的开 发运作上, 对企业内部管理方面不够重视，同时，关于现代人力资源管理熟悉不 多，没有真正认识到绩效考评的意义，只是出于一种对利益分配需要，引入了 绩效考评。由于公司尚未使用现代人力资源管理思路，没有引入先进的绩效考评 理念与方法，从严格的意义上讲，公司原先的“绩效考评”还处于一种萌芽状 态,仅仅是为了考评而采取的非正常的考评，没有形成系统的、规范的绩效 考评体系。(1)

11、原绩效考评的目的与应用公司引入绩效考评的目的是利益的分配，考评结果单纯的作为一 种发放员工岗位浮动工资与年终奖金的根据。(2)原绩效考评的方法在考评方式选择上，公司强调领导的权威性，重视领导对下属的 管理、指挥权，因此，公司的绩效考评是直线式考评，全部采取主管领导对下 考评的方 式。每年年终，由员工的直接主管领导填写员工年度考核表。(3)原绩效考评内容及标准公司绩效考评的内容与传统的公司考核大致相同，考核内容要紧表达为员工的德、能、勤、绩。德，是指员工对公司的忠诚度、员工的思想 品德、员工间的合作性(人际关系水平)等；能，是指员工的专业知识水平、理论的实际应用能力，表达能力等；勤，是指员工的出

12、勤率，积极性主动性等;绩，则是指员工的实际工作中所解决的问题，所产生的工作业绩与为公司制 造的效益。但考评中，没有针对岗位性质与特点制定不一致的考核用表，公司所有的员工使用基本相同的考核用表与相同考核标准。因此，房地产公司的原有绩效考评的问题症结要紧在于：(1)考评的目的单一由于 房地产公司的原有绩效考评的目的仅仅就是发放奖金的根 据，属于为了考评而考评，丧失了考评应当具有的提高公司与员工绩效等基本功能，考评的本身已经失去了应有的意义与作用。(2)缺乏科学的考评标准在对各部门员工的考评中，原有绩效考评使用基本相同的考核表格，并没有对不一致的部门制作相应的考评表格，没有形成具体的考评标准。部门主

13、管通过自己在平常工作中对员工的观察，从员工的德、能、勤、绩四个方面做出一个主观的推断，并据此评定出员工的考评分值。由于员工的考评标准均由自己的上司自行掌握，同时领导在平常工作中没有相应的针对考评项的记录，从而造成考评结果的随意性与不准确性。(3)考评方法简单由于考评体系的不健全，在考评阶段中，公司内所有员工均没有属于符合 自己岗位特点的考评表，也就是说，不一致被考评者之间的差异仅仅 以“意识”形态存在于其上级领导的思维中，考评结果缺乏准确性与可信度。在考评期间内，由于缺少系统的考评计划与完善的考评程序，考 评者也就没进行一些有针对性的工作记载，到了评分之时，就只能依靠直接主 管的一些经历给予员

14、工评价，从而引起了很多员工的反感，产生了对考评的不 信任感，对相应得出的考评结果也不认同。考评中表达出领导的权威是绝对的，使员工对领导的依靠性增加, 员工更着重于处理与领导的关系，却把如何提高工作绩效放在了次要位置。从而在公司内形成了以人际关系网为主的关系，员工间的工作纽带关系变成了 一个附属产物，使员工的团队合作意识无限降低。同时，评分过程成了一个领 导“拍脑袋”的灵活性、随意性工作，绩效考评的结果对公司的实际意义不大。(4)缺乏有效的绩效反馈得出考评结果后，考评者通常不与被考评者进行沟通，没有针对 在此考评期内所出现的问题进行双方的探讨，而作为被考评者对结果却丝毫不 知。这种绩效考评方式从

15、另一方面看来就是一种事后评估、“秋后算帐”的方 式。使考评只起到了总结过去的作用，而不能起到提高员工能力，改善工作绩效 的作用，绩效考评体系就象失去动力的车，无法持续前进。同时，在考评过程中，关于难免出现的一些人为的偏差，公司也 没有针对这些问题制定相应的规则，进行恰当的解决。这个不规范的考评体系的运行，不仅没有能够公正的达到考评本 身的目的，提高 公司的绩效水平，反而从某些方面挫伤了员工的积极性。在指 定考评方法的过程中没有员工参与，没有事先制订工作目标，使员工有蒙在 鼓里，迷迷糊糊地被考评，有担心“秋后算帐”的办法。因此，员工在工作时害怕承担责任，不能充分发挥其工作主动性与能动性，工作中，形成事事向领导请示汇报的状况，缺乏创新精神。从公司的角度来看，公司对员工的考评内容与标准是大体相同的,但由于考评内容与标准都是“装”在领导的心中，因此在每个考评期里，员工的考评内容与标准是不统一的，从而使考评中的人为因素偏差加大，使员工的“不公平感”加强。1.3 房地