梯队人才管理制度人力资源管理.docx

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1、梯队人才管理制度起草：集团人力资源部审批：集团总经理集团梯队人才管理制度第一章总则1.1 目的第一条为建立和完善集团梯队人才管理机制，有效选拔、培养梯队人才队伍，满足集团健康持续发展需要，特制订本管理制度。1.2 适用范围第二条本制度适用于集团有限公司（以下简称集团）梯队人才管理工作。1.3 梯队人才构成第三条集团梯队人才由后备人才、储备干部与初级专业技术人员三部分组成。其中后备人才由员工中选拔，储备干部与初级专业技术人员由后备人才中选拔。第二章梯队人才管理职责2.1梯队人才主要管理职责划分第四条集团董事长、总经理职责：领导梯队人才管理工作，有效配置资源保障梯队人才管理工作的顺利开展。第五条各

2、公司总经理职责：根据集团梯队人才管理制度相关规定组织本公司梯队人才选拔、培养及考核等工作，保障本公司梯队人才管理工作的有效开展。第六条集团人力资源部职责：1、组织梯队人才管理制度制订与完善工作。2、组织制订、推行梯队人才培养方案。3、协调集团梯队人才选拔及考核工作。4、协调集团梯队人才档案管理工作。5、负责北京总部梯队人才管理工作。第七条各公司人力资源部（办公室）职责1、协助本公司总经理组织开展梯队人才选拔、培养与考核工作。2、负责本公司梯队人才档案管理、更新及在集团人力资源部备案工作。第八条其他干部职责：1、创造有利于梯队人才成长的工作环境。2、认真落实本部门梯队人才培养工作。3、将涉及梯队

3、人才的资料及时送本公司人力资源部（或办公室）管理。第三章后备人才管理3.1 后备人才选拔3.1.1 后备人才选拔周期第九条后备人才每年选拔一次，于每年8月份进行。3.1.2 后备人才选拔标准第十条符合以下要求的员工可提出后备人才申请：1、入职满一年的具有硕士及以上学历的员工。2、入职满二年的具有国家普通高等教育本科学历的员工。3、入职满三年的具有国家普通高等教育专科学历的员工及入职满三年的集团与山东轻工业学院联合培养的大专生。4、入职满三年的通过自考、成教等方式获得本科学历的员工。5、入职满四年的通过自考、成教等方式获得专科学历的员工。6、任职满一年的工段长（包括技术员、安全员、体系员、核算员

4、）、区域经理。7、任职满二年的班长。8、任职满二年的后勤骨干及营销业务骨干。9、具备集团及各公司需要的、一般员工不具备的、短时间内他人难以替代的某种专业知识和技能的员工。10、在生产技术创新、市场营销及企业管理等方面做出突出业绩的员工。11、集团及各公司根据发展需要对外招聘的有工作经验的人员，学历及在外单位的工作年限同样对待，但需试用期考核合格后才具备申报资格。第十一条具有以下问题的申请人，各公司不得推荐为后备人才：1、工作积极性不高，没有事业心，自由散漫的；2、工作失职，给企业造成较大损失或不良影响的；3、清正廉洁方面出现问题的；4、职工意见较大，威信不高的；5、口是心非、言行不一、欺上瞒下

5、、阿谀奉承、搞小鬼作风的；6、由于健康原因，不能胜任岗位工作的；7、其他原因导致不适宜作为后备人才的。3.1.3后备人才选拔流程第十二条后备人才选拔按通告、申报、部门资格审查与评价、资格复审、民主评议、分管副总提出选拔意见、各公司总经理审核、集团审批、选拔结果公示九步流程进行组织：1、通告：各公司将开展后备人才选拔工作的决定通告全体员工。2、申报：符合后备人才申报资格的员工自愿提出申请，申请以集团梯队人才管理制度操作手册附件一后备人才申请表格式提出，报部门经理（分厂厂长）。3、部门资格审查与评价：部门经理（分厂厂长）进行申报资格审查、提出评价意见并提出是否予以推荐的建议，然后报人力资源部（办公

6、室）。评价意见要优缺点明确，至少各三条，部门负责人对资格审查与评价意见的真实性负责。4、资格复审：人力资源部（或办公室）对部门（分厂）暂不推荐的留档，对部门（分厂）推荐的人员组织资格复审。如员工以学历作为申报条件,则在资格复审时需验证毕业证、学位证等相关证件。5、民主评议：人力资源部（办公室）协助各部门组织通过资格复审申请人的民主评议工作。民主评议成绩由人力资源部（办公室）负责统计并填写于后备人才申请表相应栏目中，报分管副总。6、分管副总提出选拔意见：分管副总结合部门评价意见及民主评议成绩，对通过资格鉴定的申请人提出是否推荐意见，报公司总经理。7、总经理提出选拔意见：各公司总经理审核分管副总推

7、荐意见，确定本公司推荐的后备人才候选人，报集团审批。8、集团审批：集团对各公司上报意见进行研究审批并及时反馈各公司。9、选拔结果公示：各公司在收到集团后备人才审批意见后，通知员工本人并在本公司公示十天。3.1.4后备人才选拔中的民主评议第十三条民主评议以集团梯队人才管理制度操作手册附件三之后备人才民主评议表为评议用表，一般情况下按以下方式组织实施，特殊情况可由各公司根据实际情况予以调整：1、分厂普通员工评议：车间主任评分占30%,本工段工段长评分占20%,本班班长评分占20%,本班员工评分占30%。2、班长评议：车间主任评分占40%,本工段工段长评分占30%,本班员工评分占30%o3、工段长与

8、副工段长评议：车间主任评分占50%,本工段班长评分占30%,本工段员工评分占20%。4、营销业务员评议：部门经理评分占40%,本区域经理评分占30%,本区域营销业务员评分占30%；无区域经理时，部门经理评分占50%,本部门业务员评分占50%o5、区域经理评议：部门经理评分占50%,本区域营销业务员评分占50%。6、后勤员工评议：部门经理评分占50%,本部门员工评分占50%。7、上述各参加评议类别在15人以内时，全部参加，在15人以上时，由人力资源部（办公室）随机抽取15人参加。1.2 后备人才培养3 .2.1后备人才培养机制第十四条原则上，后备人才须经二年或以上时间培养再考虑晋升，表现优秀或做

9、出突出贡献者不受此限。第十五条对后备人才实施集团、所在公司及所在部门三级培养机制，各负其责，共同完成培养工作。4 .2.2集团培养第十六条每年后备人才选拔或考核结束后，集团组织后备人才脱产培训，每位后备人才脱产培训不少于24课时。培训主要解决以下几个问题：1、提升后备人才对公司的忠诚度，引导后备人才努力提升自己的工作能力与整体素质，与公司共同发展。2、丰富后备人才管理知识。3、提升后备人才将管理知识与日常工作有效结合的技巧。5 .2.3公司培养第十七条每届后备人才选拔后，各公司使用集团人才测评系统组织新选拔后备人才的人事测评。各公司人力资源部（办公室）根据人事测评报告、选拔时各级领导评价意见及

10、民主评议情况对后备人才进行一次职业发展指导，指出优点与缺点及今后能力提升的方向。第十八条各公司负责具体实施集团制订的后备人才培训计划。培训档案及考核成绩由各公司负责录入与管理。第十九条分管副总及公司总经理要加强对后备人才的关注，每年至少与后备人才进行一次沟通。沟通可通过召集会议等适宜方式开展。6 .2.4部门（分厂）培养第二十条部门是后备人才培养主要责任单位。部门应通过以下措施对后备人才进行培养：1、日常指导：部门（或分厂）负责人对后备人才予以重点关注，及时进行工作指导，引导其改进缺点，发挥优点。2、定期谈话：后备人才每半年按集团梯队人才管理制度操作手册附件四后备人才思想汇报格式写一份工作总结

11、与思想汇报，报部门负责人。部门负责人根据后备人才工作情况，与其进行谈话，指出其优点与弱点，指导其发展。后备人才的思想汇报与部门负责人指导意见要纳入集团后备人才档案进行管理。1.3 后备人才考核3. 3.1后备人才考核周期第二十一条后备人才每年考核一次，于每年7月进行。4. 3.2后备人才考核方式第二十二条后备人才考核按总结、民主评议、部门建议、初审、复审、审批、公示、归档八步流程组织：1、总结：后备人才按团梯队人才管理制度操作手册附件五梯队人才考核表格式及相关要求撰写工作总结与思想汇报，交部门经理（分厂厂长）。2、民主评议：人力资源部（办公室）协助各部门组织民主评议工作。民主评议成绩填写于梯队

12、人才考核表相应栏目中。3、部门建议：部门经理（分厂厂长）在征求后备人才其他上级意见后，结合后备人才实际工作表现及民主评议成绩书写评语并提出考核建议由人力资源部（办公室）汇总报分管副总。部门经理评语要简述后备人才一年来所取得的进步及做出的主要业绩，同时指出其主要优点及缺点。后备人才考核建议，可按下以原则提出：（1）对工作表现及考核成绩优秀，且符合制度第二十五条“储备干部选拔标准”的，可推荐为储备干部人选。（2）对工作表现及考核成绩优秀，且符合制度第三十三条“专业技术人员选拔标准”的，可推荐为专业技术人员人选。（3）对考核成绩合格的继续作为后备人才培养。（4）对考核成绩较差或出现制度第十一条规定的

13、不良问题的，退出后备人才序列。4、初审：分管副总与部门经理（分厂厂长）认真讨论本部门后备人才一年来工作、思想、学习情况，审核部门提出的考核建议，报本公司总经理。宗复审：各公司总经理召开领导班子会议讨论分管副总提出的初审意见，形成本公司考核意见，上报集团。6、审批：集团组织审批并及时将意见反馈各公司。7、公示：各公司将考核结果通知员工本人，并在本公司公示十天。8、归档：各公司完善后备人才考核资料，纳入档案管理。3.4后备人才待遇第二十三条在后备人才培养期间，第一年不因后备人才进行待遇调整，第二年在原岗位系数基础上增加0.1系数（营销、国贸等执行等级工资的后备人才晋升一级工资。如后备人才已是本系统

14、基层员工最高待遇，则待遇不再调整），此后不再因后备人才提升待遇。第四章储备干部管理4.1 储备干部选拔第二十四条储备干部由后备人才中选拔，也可由专业技术人员转入。第二十五条储备干部选拔标准：1、负责分厂重要工段管理工作，或负责部室重要职能管理工作，或承担重要业务工作等。2、所承担工作的各项重要指标有了较大幅度提升，或能够长期保持高水平运行。3、表现出较高的管理水平，负责的团队士气高、战斗力强、员工满意度高。4、学习力强，工作能力不断提高，发展潜力大。5、无制度第十一条规定的不良问题。4.2 储备干部培养第二十六条原则上，储备干部须经二年或以上时间培养方可考虑晋升，表现优秀或做出突出贡献的储备干

15、部不受此限。第二十七条通过以下方式对储备干部进行培养：1、岗位锻炼：各公司安排储备干部到适合部门担任经理助理（或厂长助理），承担一定管理职责。集团也可根据需要对储备干部任职单位进行调整。2、以会代训。储备干部参加各公司组织的办公会。3、培训提高：储备干部与中高层干部一起参加集团及各公司组织的中高层管理培训，从而丰富管理知识，提升管理能力。4.3 储备干部考核4.4 3.1储备干部考核周期第二十八条储备干部每年考核一次，于每年7月份进行；同时集团可根据发展干部需要随时组织储备干部考核。4.5 3.2储备干部考核方式第二十九条储备干部考核按总结、民主评议、部门建议、初审、复审、审批、公示、归档八步流程组织：1、总结：储备干部按集团梯队人才管理制度操作手册附件五梯队人才考核表格式及相关要求撰写工作总结与思想汇报，交部门经理（分厂厂长）。2、民主评议：人力资源部（办公室）协助各部门组织民主评议工作。民主评议成绩填写于梯队人才考核表相应栏目中。3、部门建议：部门（分厂）根据储备干部实际工作表现及民主评议成绩书写评语并提出考核建议，由人力资源部（办公室）汇总报分管副总。部门经理评语要简述储备干部一年来所取