销售人员绩效考核资料汇总.docx

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1、创业型公司销售人员如何做绩效考核？绩效考核四个字顾名思义是成绩与效率的考察、检核。这是提高企业运作效率一个工具，运用得好，事倍公半，运用得不好，招致诟病，影响工作积极性。所以绩效考核一定要遵循PDCA的原则去设计绩效考核，才不会招致有些员工厌恶。P1an:目标与计划，设定目标一定符合SMART原则S代表具体(SPeCifiC),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度(Measurab1e),指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainab1e),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性(

2、ReIeVant),指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；T代表有时限(Time-bound),注重完成绩效指标的特定期限D。：执行，做。这里是指执行的过程。比如业务员每天拜访29个客户，就是执行的过程。Check:检查，比如业务员每天拜访29个客户，怎么检查，通过什么方式，作为附加条件放进绩效考核的设计中。Action:改进，总结工作成功经验，避免犯错。举一个例子：业务当月工资：底薪3000+绩效奖金3000+补贴500元=6500元结果指标(销售目标25万+利润目标5万)占比50%过程指标(客户拜访率90%+客户成交率50%)占比30%客户拜访率=客户月拜访

3、数/客户数客户成交率二客户月成交数/客户数检查过程：业务拜访客户必须在客户处自拍，并每天上传到微信群占比10%改进过程：每天按设计模板提交工作日志（日志内容有工作成绩，工作亮点和下一步改善计划）占比10%如果业务完成以上所有指标，那么可以拿绩效奖金3000块。当然还可以加入一些超额达成指标来刺激业务的积极性，比如销售目标超120%达成，超出销售额可以提5%o超150%达成超额部分提10%等等。总之在设计和附加这些条件时，一定要和员工进行讨论沟通，让方案能够得到认可和支持，还要骨干员工超高标准完成指标，这样绩效考核才能真正达到提升工作效率目的。如何做好销售人员的绩效管理？销售人员业绩容易量化，因

4、此考核容易；而由于业绩衡量较为量化、客观，薪酬设计也就主要按业绩定薪，提成制成为普遍采用的方式。这个逻辑看起来完美无缺，但在实践中，却面临着巨大的挑战，甚至在一些特殊情况根本就是不成立的。销售人员业绩也不可能完全化先看业绩量化问题。的确，衡量销售人员业绩的，主要是销售额，当然有些企业更加细分，这个“额”不是合同额、而是回款额，以此避免坏账问题。这种唯业绩导向可能导致诸多问题，比如销售人员更注重短期，消极抵制新品开拓，因为任何新品在初期投入市场都可能投入大、而产出小；还可能忽视客户满意度，而片面追求业绩。于是企业就进一步增加了新品销售、满意度等指标，在这种情况下，我们发现其实销售员的业绩衡量也并

5、非可以做到完全量化。如果我们将销售做进一步区分，就会发现不同类别产品（如快速消费品、工业品等）、不同类别市场（一般消费者市场、组织市场、政府市场等）的销售对业绩的定义完全不同。比如某电子政务厂商，其销售周期非常长，任何一个订单都需要从需求阶段开始进行长期跟踪，动辄半年、一年；而且需要针对政府机关定制化地制定解决方案，这种解决方案式营销远非一般销售人员所能胜任，而如果面对一个较为庞大的项目需求，即使非常资深的销售人员也不可能独立完成整个销售过程，往往需要调用公司研发、项目实施等多个部门资源；而这种大项目、长周期的销售，往往任何一个环节出现批漏都可能功亏一簧，因此需要销售人员持续跟进、步步为“赢”

6、，才可能最终拿下订单，因此企业需要掌握销售过程的每一个进展情况，这就需要销售人员维护好CRM系统信息。同时，销售人员的任务不仅仅限于直接的销售工作，还需要通过整理典型客户案例、制作销售工具等来支持企业销售活动。从上面分析可以发现，实际上这个电子政务厂商销售人员的业绩已经很难完全量化了。而更进一步，可以这样说，这类情况下，销售人员实际上变成了一个项目组织者，以他为龙头、调用公司各类资源（包括高层、研发、以及其它业务部门在内的资源支持）、形成合力，最终实现销售目标。销售人员不是销售的全部，销售的实现也不仅仅取决于销售人员，而是企业内各类人员的配合。甚至可以武断一点讲，任何企业的销售人员的业绩都不可

7、能单独进行衡量的，只是程度不同而已。而一般来说，越是强调独立衡量销售人员业绩的，越可能说明该企业品牌、产品、营销体系等的虚弱。大家可以比较在国美、苏宁这样的家电卖场里，哪些品牌的销售人员的推销力度最大；很显然，是那些小品牌，因为站在你面前的这个销售人员几乎是这个小家电厂商营销体系的全部。销售人员的绩效管理怎么搞通过上述分析，我们可以发现，销售人员的绩效管理也必须根据其销售业绩实现的方式不同而变化。对于那些销售周期短、产品程度高而在销售中不需要公司其它各部门的过多支持的情形，则可以相对地更加注重员工的结果性绩效；相反，应当更加注重员工过程性绩效以及员工能力。需要进一步说明的是，对于前者，并非是说

8、企业没有营销体系，而是强调在这种情况下由于市场充分竞争，销售人员的个人能力和努力在很大程度上左右了销售结果的达成，因此强调结果性绩效。这样，可以发现，在一些大公司销售提成比例较低，但是仍然可以吸引大量高水平的销售人员；反之，一些小公司能够给出较高比例的提成，但仍然在吸引高水平销售人员上左支右维。这就是因为由于公司后台支持能力的不同，销售人员在不同的平台上有很大的差异，大公司的低提成比例、高销售额仍然要比小公司的高提成比例、低销售额更具吸引力。比如商场内的服装专卖店，品牌、产品都明白地摆在那里，而同时销售人员的推销能力也至关重要，一位老道的销售人员得体的推荐和服务能够有效地拉升业绩。所以，即使有

9、非常好的营销体系，仍然要给销售人员一定的提成，当然像上面所讲到的，不同情况下的提成比例大大不同。而对于后者，并非不重视员工的结果性绩效，而是在短期内重视过程性绩效，在长期也非常重视员工业绩，当然对于员工能力的提升也非常看重。比如某外资ERP企业，他们对于销售人员的经验、能力水平要求很高，一般都要求名牌大学、具有相当的专业背景，进入公司后能够享受非常具有竞争力的固定薪酬；同时企业为其制定了较高的业绩目标，但目标的达成往往是通过一两个大订单来实现，这就需要销售人员长期持续跟进。同时，在整个销售周期中，有非常严密的销售指导（比如周、月度的销售分析会议和专门的一对一指导）、支持（比如售前、技术部门的支

10、持），从而保证销售过程步步为营，最终实现赢单。而如果年度内能够完成销售目标，那么将有非常丰厚的奖励；而如果年度内没有达成目标，只要客户进展正常，那么也就是说明年将有一笔不错的收入，人员仍然可以保留。反过来，如果签单无望，则在持续的业绩压力和收入差距下，则人员自然选择离开。当然至于销售过程如何管理，则需要根据企业销售过程管理体系来制定。从目前来看，一般的规律是逐步加强销售过程管理，大量企业引进了CRM系统，加强了销售过程管理是其重要目标。简要总结当然，上面的分析仅仅是从微观层面对销售人员绩效管理的分析。而如果从宏观战略层面而言，销售系统还必须承担起对企业销售策略执行的任务，比如针对特定产品（如新

11、产品）、特定目标市场的拓展，以及市场占有率指标，当然还包括利润指标等等。但是这些指标并非仅仅是做简单的除法，每个员工切上一块，而是要进行有机分解，将这些指标转化为可执行的行动，然后监督员工的具体执行情况，不管改进。而非一分了之。如果指标不能转化为可执行的行动，那么就不会有目标的达成。同时销售人员的考核还受到组织结构、薪酬激励的影响。这里不做一一分析。有一点是肯定的，作为企业发展龙头的销售如果不能抬起来投来，那么整个企业将处于非常萎靡的状态；但是如果单纯地、过度地高估销售的价值，甚至忽视组织内其他部分的价值，那么就是走入了另一个极端。企业需要根据自身行业、市场特点，根据自身所处的企业发展阶段，不

12、断对销售人员绩效管理进行调整，使之随着企业发展而健康发展销售岗位的绩效考核及工资怎么设置？销售岗位的绩效考核与工资设定不同于职能部门，如果只是单纯的固定工资，那么必然导致销售岗位人员失去追求目标的积极性。所以，销售岗位的绩效考核及工资怎么设置才合理？销售人员的工资结构一般有四块：底薪、绩效、提成、奖金。底薪是固定工资，绩效、提成、奖金具有可变性的，我们把它叫做可变工资。销售人员的工资组成一般有第一种模式底薪+提成现在市场最常见的销售薪酬设计方案应该是：底薪+提成，给底薪保证不被饿死，而拿提成才决定能不能赚到钱，提成一般是按销售额比例发放，比如说底薪4000元，提成10%,那销售人员销售额是20

13、万，收入即为4000（底薪）+200000*10%（提成）=24000,这种计薪方式虽然简单，但具有很强的激励性，因为很大程度上体现了员工为公司创造的价值越高那么员工的工资收益也越大。但是这类底薪+提成也存在不少问题，比如，无法引导员工完成企业要达成的销售业绩，假设公司希望员工销售额能达到50万，但员工觉得做30万就够了，多两千少两千的提成对他没有吸引力。还有对于不同区域的市场没有进行区别对待，同样是成交50万的业绩，在三四线城市的难度明显高于一二线城市的销售员。这样对于三四线城市的销售激励不高，由于一二线城市人群消费能力比较高容易成交，这时如果想开发三四线城市的新市场，销售人员就会挑区域，不

14、愿去消费能力低的地区，造成新市场难以开发。第二种模式底薪+奖金为了应对上述问题，就出现的第二种薪酬模式：底薪+奖金。采用底薪+奖金”的公司会先设置一个销售目标值。比如，销售员的销售目标为：50万/月，奖金5万，低于50万则无奖金，高于50万还可得超额奖金，这样不同地区则可设置不同的目标值，比如北上广深要达到50万才能拿到5万奖金，但像三四线城市，目标值设置30万，完成销售额30万即可拿到5万奖金。但是这种销售薪酬设置一开始又压抑了原本业绩差的员工他们的开单意愿，因为做5万跟做29万没差别。一样是只能拿底薪。同时加调了销售员与公司在设置销售目标之间的博弈，销售为了拿到奖金自然希望目标值越低越好，

15、但公司希望目标越来越高，希望销售增长能超越行业平均水平。第三种模式底薪+提成+奖金所以参考前面两种方式的优缺点，越来越多的企业采用了底薪+提成+奖金”的模式，即公司有底薪比如4000TE,同样会设置销售目标比如50万/月，完成销售目标奖励2万，同时设置提成3%,提成不受目标值影响，成交一单即有提成。举例：1、销售A该月销售业绩为30万，那么收入=4000（底薪）+300000*3%（提成）+0奖金2、销售B该月销售业绩为55万，那么收入=4000（底薪）+550000*3%（提成）+20000奖金这种模式考虑的因素包含了底薪，提成，销售目标值，这种销售薪酬设计越来越被企业所接受。而底薪+绩效的

16、部分相对来说比较稳定，而且数额一般也不会太高,毕竟销售人员还是要靠可变工资来提高生活质量的。因此提成或者奖金的设计是销售人员薪酬结构设计的重点部分。而提成或者奖金的设计一般来说有以下6种模式：IF恒定式可变工资随着销售量或者销售额的增长，按照一个恒定的比例提取提成或奖金，不要求事先确立精确的目标，干多少，提多少，没有计划，也没有封顶，这种模式对于销售人员的目标设定比较困难，没有计划性，但是对于初创期的企业，市场不稳定的时候，-般采取这种提成或奖金模式。2F递增式递增式向销售人员表明的就是随着销售业绩的增加，提成或奖金比例也会增加，不断的递增来奖励不断提高的绩效。这种模式需要设定精确的目标，以免造成支付成本过高，或是支付没有达到应有的激励效果，在销售管理上，也要增加控制力度，可能会让销售人员过分关注拉单”而导致回扣增加，或是订单过于集中，不能及时