中小企业绩效管理.docx

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1、中小企业绩效管理存在的问题及对策论文摘要：占我国企也比例90%的中小企业作为一类最活跃的经济主体,在国民经济中起着重要作用，但落后的管理往往成为制约中小企业发展的瓶颈。本文针对中小企业绩效管理普遍存在的问题进行分析，并提出了相应对策。论文关键词：中小企业；绩效；对策；绩效管理是企业人力资源管理的基础，它不仅关系到企业生存和发展，而且是员工薪资、晋升、培训、考核的主要参照物。科学规范的绩效管理对员工和企业都有利，人力资源管理中可以激励员工，架起一座沟通与信息反馈的桥梁。通常，企业绩效管理的目的是把企业目标传递给各个阶层的员工，促使其向着企业既定的方向努力前进，最终让企业盈利实现最大化。同时，在绩

2、效管理中，企业员工可以发现自己和企业岗位要求的差距,从而总结自身的不足,努力改正缺点，不断提高和调整自己，如果通过努力，业绩达到或超出企业规定的目标要求，那么在下次企业考评时即获得相应的奖励，于是员工的的利益也得到了提高。这是一个“两全其美”的事情，可是绝大多数企业紧盯的是“企业的销售业绩”这个硬指标，常常忽视了“内部管理”这个软指标，即使有些企业进行绩效考核，也只是流于形式，走走过场而已。殊不知道硬指标是由软指标拉动的，做不好企业的绩效管理，何谈企业利益最大化？中小企业是指员工人数在500人以下、组织结构较为简单、实力较弱的企业。中小企业的人力资源工作比起大公司简单得多。企业的领导者往往扮演

3、“大管家”的角色，集种种权利于一身，其管理方式体现恩威并重，而非科学的管理制度。中小企业员工相对较少，部门设置单纯，员工经常碰面，所以可以顺畅沟通，大都彼此熟悉。和大型和超大型企业相比，中小企业业务单一，旦机动性大，情况变化无常，从而导致员工要根据工作需要，就工作岗位、工作内容、工作强度、工作地域、工作时间等随时随地可能做一些调整。这些特点使中小企业在绩效管理中不可避免会存在一些问题。1中小企业在绩效管理中存在的问题分析(1)绩效管理体系不够完整企业绩效管理是中小企业必须要严肃对待的。做好这件事，就要从绩效管理整个环节全面入手。通常，绩效管理一般分为四个步骤，即绩效计划拟定阶段、绩效实施与管理

4、阶段、绩效评估和绩效反馈面谈阶段。在绩效管理工程中，许多中小企业只注重绩效考核的结果，却忽视了对绩效考核过程的把握，或针对绩效考核结果，没有及时提出改善意见，做出适度反应，后续的奖惩措施没有予以实施，使绩效管理流于一种形式。当中的原因不仅是受自身实力所限,还受制于中小企业管理者的管理水平、重视程度等众多因素影响。绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据工作目标和工作职责，使管理者和员工就绩效目标达成一致。但很多中小企业管理制度不健全，企业缺少对员工工作性质、工作内容、任职资格、岗位职责、工作目标等进行详细的描述和规定，员工在工作中产生认识模糊，相互

5、间推卸责任的不良现象。既使绩效考核时，员工也不能知道自己应在哪些方面进行改进，使绩效管理成为管理者的一种形式主义。绩效的实施与管理是一个重要的中间过程，而管理者缺乏对被评估的工作进行指导和监督，对发现的问题不能及时予以解决。具体表现在，绩效计划在制定以后往往是一成不变，不能随着工作开展，不能根据实际情况不断调整，无法适应中小企业业务变化大、工作灵活的特点。(2)绩效考核的内容和标准不科学企业绩效考核应该设计出一个完整全面的的考核内容，只有这样才可以综合考察员工的工作素质、潜力和业绩。其考核的内容至少包括：态度考核、服从性考核、能力考核、成绩考核、适应性测评、潜力测评等。每一内容还需细划，如创新

6、能力、合作精神、工作技能、交流能力、独立工作能力、工作质量等具体考核点上。当前,很多中小企业在绩效考核中测评内容不够全面，甚至主要的考核指标没有，无关大局的考核指标占了很大比例，从而出现绩效考核偏差。有的管理者考核工作简单，他们仅看到了一些员工工作中的失误和缺点，绩效考核时就忽视了该员工其他方面的优点的成绩；有的员工在某些方面取得了成绩，管理者在对其考核时往往忽略其它方面的不足，如对其工作态度、团队精神、工作服从性、缺点等视而不见。考核标准是否符合规范，权衡尺度是否合理，是定量考核还是定性考核，每个企业不同，其产品和服务的特点也当然各不相同，于是这就要求企业管理者作具体分析，绩效考核时一定功过

7、分明，要抛开个人主观喜好,指定一套行之有效的绩效考核标准，并不断调整，让制度行其道。在具体操作时,不能受控于评估者价值观的影响，绩效考核时才可以公正合理。这个事情才能有效持久的开展。(3)考核方法选择不当管理从最初的经验管理、科学管理,发展到今天的权变管理，已经没有一套放之四海而皆准的简单原理，中小企业应当结合自己企业的实际情况选择具有适应性的考核方法，不能照搬照抄其他企业的管理模式。有的中小企业由于没有专业人员而盲目采用一些先进的考核的方法，如360度绩效反馈、平衡记分卡等,结果花费了大量的人力、物力，但在实际操作过程中遇到很多问题，最后不了了之，造成企业资源的浪费。2中小企业绩效管理的对策

8、(1)借助外脑，健全管理体系。中小企业随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，管理已成为提高企业档次、增加企业内在竞争力的必备手段。首先从基础性的工作分析开始，制定出规范、合理的工作说明书和工作描述，使企业的招聘、培训、晋升、考评、薪酬等工作者有规可循，近而制定内容全面、标准适当的绩效考核体系。(2)结合企业实际，选择适当方法制定了考核内容、标准后,还要应用考核方法来评价员工的表现。考核方法很多，常见的有:等级评定法、强制分布法、排序法、关键事件法、平衡记分卡、360度绩效反馈等。针对中小企业员工之间比较熟悉，沟通顺畅，我们可以采取一种180度的绩效反馈。所谓180度绩效反馈是指由管理者、同事和自

9、我评价相结合进行多层次、多维度的评价，综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。从而避免了由单一的上级评价过于主观，由外部评价又过于困难的弊端。自评：由于绩效考核的周期比较长，上级或者同事对被考核者最近的行为印象比较深，会受近期效应影响。被考核者在正式的上级评价和同事评价之前对自己的工作进行回顾，写出自己的工作总结，一方面可以使上级或者同事对被考核者的整体工作有一个大致了解，提高考评的准确性；另一方面也可以提高被考核者的自我管理能力。同事评价：中小企业员工之间比较熟悉，同事评价法比较有效。而且如果同事参与评价，员工在工作中会注重与同事的合作，而不是只关注自己的业绩。管理者评价：中小企业的

10、组织结构简单，管理者对属下的绩效、能力比较清楚，管理者的主考评比较准确。企业可以根据自己企业的特点，确定三者在总成绩中所占比重。(3)重视考评指导的反馈面谈。绩效管理的最终目的是为了提高员工绩效表现，由此而论，绩效管理应该进行考评反馈和指导。通过参加考核活动，考核指导能够让各考核主体明确工作职责与绩效要求、自觉地调协自己的行为，减少内耗、促进工作能力与绩效的提高。有效地反馈面谈不仅能使主管人员了解员工存在的不满，及时对绩效计划做出改进，而且能通过交谈与沟通及时肯定成绩、指出不足，使员工更加努力地工作。有效的考核反馈面谈，从面谈开始之前到面谈结束，管理者应该做好充分准备，使面谈具有针对性，并以积

11、极的方式结束面谈。下表列出了考核反馈面谈中管理者应注意的一些问题。表1在考核反馈面谈中管理者应注意的一些事项应做什么不应做什么事先做好准备教训员工聚集于工作表现和今后发展将工作考核和工资和晋升一并谈论对评定结果给予具体的解释只强调表现不好的一面确定今后发展所需采取的具体措施只讲不听思考负责人在下属今后发展方面的角色过分严肃或对某些失误“喋喋不休”对理想的表现予以强化认为双方有必要在所有方面达到一致重点播调未来的工作表现将该员工与其他员工进行比较总之，针对中小企业的特点，其规模、技术、实力都处于成长期，复杂且成本高的管理系统可能不太适合。在它的制度设计上做到科学、规范；考核方法上应该以中小企业的实际情况为出发点、尽量做到实用、高效,切忌复杂而不实用的考核方法。参考文献1武欣.绩效管理实务手册M.机械工业出版社,2001.12.2赵筠.绩效管理的问题及解决之道J.中国人力资源开发,2002,(8)。