企业数字供应链成熟度软件手册.docx

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1、企业数字供应链成熟度分析软件一、软件简介企业数字供应链成熟度分析软件是由基于数字供应链技术的企业供应链成 熟度分析软件。众所周知，未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞 争。MartinChristopher教授这句名言现在大家都耳熟能详，但如何正确理解这 句话背后的趋势与内涵则更为重要。供应链的竞争形势，如果划个简图，是下面这个样子。供应商的供应商多家企业带领各自的供应商团队开展了一场PK赛，要想赢得客户芳心（需 求），须要团队成员之间面向客户，达成共识，高效协作，哪家的质量、成本、 交期与服务体验综合指标更让客户满意，哪家就能在供应链竞赛中胜出。由于现 在传统行业供过于求，

2、产能过剩，企业关注焦点从内部专业化转向满足客户需 求，所以供应链最准确的翻译应是供需链，即客户需求驱动的供应链变革方向。 随着专业化细分，组织越来越依赖于外部的供应商资源，现在的整车厂如果离开 配套供方的协助，无法生产出了一台完整的汽车。从这个意义上来说，我们的生 产车间就是我们的一个供应商，而我们的这些供应商也可以把它理解成我们的 生产车间。如果某个供方出了交期问题或质量问题，就意味着我们的整个供应链 都会受到影响，随着专业化分工的加深，我们的供应链管理会越来越复杂，越来 越需要专业化的供应链管理团队。供应链管理的目标，主要有两个1 ：客户要满意，2 ：利润要高。客户满意， 交付就要及时，质

3、量要有保证。利润最高，库存就得低，成本就得低。于是形成 了 2对互相制衡的指标：交付（O.T.D）,库存（LT.0）质量QUality与成本CoSt站在数字供应链的高度，一个企业的供应链连水平。不仅跟本企业的供应链 的管理水平有关，也跟所处的产业供应链的水平有关系。企业供应链管理的目的 很多，最主要的两点是。1对企业供应链做分析和优化，提高企业企业供应蓝管理的水平。2通过供应链金融，解决企业资金流的问题，包括融资租赁，代采购，保 理，票据等等。实现这些目标的前提就是需要对企业的供应链的成熟度进行评级。本软件 利用国际公认的SeOR模型，对企业数字化成熟度进行评级及分析。分别是原始供应链、初级供

4、应链、整合供应链、协同供应链和智慧供应链： 驱动原始供应链升级到初级供应链的核心，是专业化的职能分工 驱动初级供应链升级到整合供应链的核心，是跨部门的流程构建 驱动整合供应链升级到协同供应链的核心，是供应链上的领导力 驱动协同供应链升级到智慧供应链的核心，是新技术的应用能力 供应链最高级别为大师级供应链，比如苹果，沃尔玛等。一、原始供应链供应链还缺乏真正的管理，它的特点是随机、分散，处于无意识的原始阶段, 故而笔者将其称之为原始级供应链管理形态，简称为原始供应链。然而，并不是只有原始社会才有原始供应链，即便在今天，这种原始供应链 依然随处可见。例如，小餐馆的店主到菜市场买菜，往往是货比三家、讨

5、价还价， 不论从最终购买的菜品还是选择的商家来看，都具有较强的随机性，没有规范化 的绩效考核，没有系统性的信息记录，更谈不上有效的内外协同。除了小餐馆，大多数夫妻老婆店的供应链管理也处在这个层级。据统计，国 内有大约600万家零售小店，大部分的管理模式还处于十分原始的阶段。正是 因为看到了这一点，阿里巴巴集团成立了零售通事业部，旨在通过丰富的商品、 专业化的服务、全域的数据来赋能百万小店，拉动行业供应链的升级。二、初级供应链“吵架”是最重要的生存技能“初级供应链管理形态”简称“初级供应链”。从原始供应链的无意识、随机性发展到初级供应链，最显著的变化是出现了 所谓的职能分工，负责计划、采购、生产

6、、物流、仓储等职能的岗位各就其位、 各司其职。但是，在初级供应链管理形态中，这些岗位之间缺乏有效沟通，单兵作战是 这类供应链最大的特点。在笔者专著供应链架构师中，曾经提到过“谷仓效 应”和“神龙效应”。岗位与岗位之间、部门与部门之间，由于职责和目标的差 异，大家主动隔离，注重自我保护和自我实现，如同在一座座彼此互不连通的谷 仓之中，只能看到自己谷仓上方一片小小的天。有的谷仓堆得满满的，他们看到 了丰收，而隔壁的谷仓却还是空空如也，担心今年可能要闹饥荒。这又好似一条 神龙，见头不见尾，抑或是见尾不见头。初级供应链是我们今天最常见的供应链管理形态。表面上看，只要企业各部 门之间职责明确、分工清晰，

7、就能确保大家各司其职、各尽其力，从而实现高效 的管理。但是如果企业内部未能形成有效的沟通机制，信息就无法顺畅地流动， 就更谈不上协同。在初级供应链企业中，最常见到的情况就是部门之间相互推诿责任。上至部 门经理下至普通员工，都在日复一日地修炼“吵架功夫”，比比谁的嗓门大，谁 更会“讲道理”，谁更会“抢资源”。当然，我们无法怪他们、更不应笑话他们。 因为站在任何一个部门的角度，他们都有各自界限明确的职责和任务，都有彼此 为之奋斗的部门指标，只是这些任务、职责和目标之间缺乏协调，甚至相互冲突。 因此，“吵架”成为了经理和员工在这个体系内得以生存的一个重要能力。谁不 会吵架，吃亏的就一定是他！二、整合

8、供应链“整合级供应链管理形态”简称“整合供应链”。从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链，最显著的变化是企 业内部形成了有效的协同机制，它的建立依靠的是跨部门的流程。从初级供应链的职能分工、部门隔离发展到整合供应链，最显著的变化是企 业内部形成了有效的协同机制，它的建立依靠的是跨部门的流程。计划、采购、生产、交付、退货，被称之为供应链的五大流程。在SCC （国 际供应链理事会）的SCOR （供应链运作参考模型）中，这五大流程被称之为第 一阶流程（Level One Process）o由此一级级向下展开，直至可执行的流程元素层面。除此以外，业界还有其它一些供应链流程的分类方法，例如将供

9、应链流程分 为从计划到生产P2M (Plan to Manufacture) 、从采购到支付P2P (Procure to Pay)”、从订单到现金 02C (Order to Cash)“、从问题到预防 I2P (Issue to PreVentiOn) 等。这些流程也可以一级级向下展开到元素层，并指导企业如 何具体落地实施。但是，单纯地谈独立的流程是没有太大意义的。假如流程和流程之间没有架 构起有效的连接，这些流程就好比一颗颗散落的冰糖葫芦，好吃却并不好拿。因 此，我们需要一根竹签，把它们给串起来。这根竹签，对企业来说有两个维度。这在笔者专著供应链架构师中有较 为详解的讲解。纵向维度，是从

10、战略出发到运营落地。供应链战略是企业的二级战略，需要 服务于企业的竞争战略。假如企业的竞争战略不明确，供应链战略就没有方向； 抑或是两者不相匹配，企业的竞争战略再好，供应链的战略和运营跟不上，企业 一样无法高效运营。横向维度，是从需求出发所构建的内部销售、计划与运营协同平台S&OPo 它打破了部门之间的隔阂，围绕供应链战略，将各个部门不同的目标进行协调统 一。即便做了错误的决定，内部S&OP平台还具有自我修复的功能，它通过不断 地微调保证方向的正确性，形成了动态的协调系统。需求和供应是供应链的两端，这两端有各自不同的追求。需求端不断地追求 个性化，供应端不断地追求低成本，企业的盈利点就出现在两

11、者的动态平衡点 o从宏观角度上来说，企业的纵向战略决定了平衡点出现的范围，而从微观角 度来说，企业的横向S&OP平台决定了平衡点的具体位置。“整合供应链”解决了企业内部各部门的协同协作问题，但是如何才能突 破企业的四壁围墙，在供应链的上下游之间形成有效的协同，这就需要将企业的 供应链再升级一个层次，进入到协同级供应链管理形态。四、协同供应链你得拥有领袖魅力“协同级供应链管理形态”简称“协同供应链”。从整合供应链的职能协作、部门沟通发展到协同供应链，最显著的变化是企 业与供应链上下游也建立起了有效的协同机制，能够让实物流、信息流、资金流, 三流在供应链上顺畅地流动起来。需要强调的是：从整合级到协

12、同级，其决定性因素不是技术，也不是流程， 而是领导力！原因很简单，企业内部的流程整合可以依靠权力权威，依靠上级对下级的指 令和命令，虽然也需要领导力，但即使领导力不足，只要方向正确，强行推动也 可为之。但是，当企业面对上下游其它合作伙伴时，仅仅依靠权力权威，是无法 形成有效的协同机制的。这个时候，位于企业管理顶层的CEO或董事长的领导 力，就成为了决定供应链升级成败与否的关键。优秀的供应链企业，背后往往都有一位甚至数位领袖级的企业家。亨利福 特（福特汽车）、大野耐一和丰田章男（丰田汽车）、阿曼西奥奥特加（ZARA）、 麦克戴尔（戴尔）、杰夫贝索斯（亚马逊）、柳传志（联想）、任正非（华为）在供应

13、链的升级过程中，谁主导了连接的构建，谁就拥有最大的话语权。因 此，阿里巴巴将其智慧物流论坛的主题也定位在了连接这个关键词上，2016 年是重新连接，而2017年则是连接升级。连接的构建，需要做三件事情，即供应链领导力的三大目标。第一、指明方向：为供应链制定愿景和战略；第二、协调统一：促使供应链上下游合作伙伴风险共担、利益共享；第三、获得承诺：激励供应链合作伙伴为实现愿景和战略而持续努力。说起来轻松，但是做起来难！构建连接是供应链升级过程中最难的一关！ 因为连接的基础从来都不是一成不变的，它会随着市场环境的波动、政府政策的 调整、客户需求的升级、上下游伙伴实力的变换，而带来一系列新的挑战。因此

14、这种连接是动态的、难以把握的、高度需要领导力的。毫无疑问，连接一定是大 势所趋！而主导连接的权力，是兵家必争之地！五、智慧供应链眼脑身配合当今时代，大数据、人工智能、机器人、无人机、物联网、VR/AR、区块链 等新技术层出不穷，让人眼花缭乱，茫茫然不知所措。假如没有一双慧眼，没有 一颗清醒的大脑，没有一个灵活的身体，即便投入再多的资金，开发或购买再先 进的技术，也同样无济于事，对于建立真正的智慧供应链亳无价值可言。只有当技术的应用围绕了三大目标展开，才能真正驱动协同供应链升级为 智裁供应链。这三大目标便是：Visibility可视化（眼）、SenSibility可感 知（脑）、Adaptabi

15、lity可调节（身）。在供应链架构师一书中，笔者将其 称之为VSA原则。智慧供应链的三大目标可视化ViSibiIity（眼）：供应链管理中有个概念叫做端到端（End to End）, 上端延伸到原材料的采购，一级、二级、三级、N级供应商，直至大地母亲，下 端延伸到一级、二级、三级、N级分销商，直至最终用户。对于这个长长链条上 的企业，存在着所谓的“神龙效应”：犹如一条神龙穿梭在云中，要不就是神龙 见头不见尾，要不就是见尾不见头，根本看不清全貌，即：可视化程度不高。如 果连供应链的全貌都看不清楚，智慧更是遥不可及。因此，智慧供应链首先要做 到可视。可视化不仅仅指的是实物流的可视，还要包括信息流和

16、资金流的可视， 并且对三流的互动匹配关系要可视。不要小看了这个可视化。毫不夸张地说，即便是当今世界500强顶尖企业， 也无法做到100%的可视化。这里面有人的问题、流程的问题以及IT系统的问 题，而这些问题往往交织在一起，人（PeOPIe）、流程（PrOCeSS）和系统（TOO1）, 我们把他们称之为供应链管理的PPTo在可视化设计的时候，需要考虑如何把 PPT进行合理区隔，以便于后续问题的跟踪和改善。可感知Sensibility （脑）：“可感知”指的是，我们是否有能力快速扑捉 到供应链体系中出现的问题，并为下一步行动发出信号和预警。“可感知”不同 于“可视化”，但却建立在“可视化”的基础之上。“可视化”好比是我们在商 场里安装的摄像头，它的覆盖面有多宽，清晰度有多高，表