企业生产管理的痛点及精益改善.docx

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1、企业生产管理的痛点及精益改善每一个企业的存在，首先是为了自身的赢利，企业的目的是为了自己的生存。而为了达到这个目的，它不得不去关注客户的需要，可见，自身的生存和赢利是目的，满足客户的需要是手段，那么当企业为了满足客户需要而陷入一片混乱，并且付出了企业不能承受的成本和代价时，企业就应该反思自己的行为模式了，企业应该思考自己怎样才能过得更好。当企业思考自己怎样才能过得更好的时候，管理就开始提上了议事日程，过去单纯拼市场的做法，就开始转向既靠市场更靠内部管理的阶段，企业经营的目光开始内、外兼顾,企业的行为开始走向了自我控制。目前的许多中小私企，就像一台无法看清内部运转状况的机器。我们把订单下到车间、

2、仓库、采购，就如同把材料送进了这台黑箱一般的机器，谁都不知道究竟什么时候能出来？出来的东西究竟有没有问题？没有出来的话又卡在了何处？把一批一批产品，顺利装车出厂，大家就觉得没有问题，至于之后客户收货不合格产生的问题，大多数情况下，是不在员工和中层管理人员考虑之列。因此生产现场出现的各种问题，上到总经理，下到员工，都不会去考虑如何改善、如何加强管理。一一因为，加强现场管理人员、加强品质检验、加强员工培训、加强数据管理这些都需要增加看的见的成本。因此中小企业的现场管理就出现许多看的见的问题。甚至明明是不合格产品，但因为出货时间快到了，也自然而然采用“特采接收”而流到下道工序。至于客户接收不接收，那

3、就是后来的事情了。大不了罚点款，蒙混过关。许多企业就是这样日复一日在问题中生存。中小企业是一个庞大的群体，占中国企业总数的99.7%以上，是中国经济的重要组成部分。然而，不少中小企业主感叹日子越来越不好过，特别是中小制造业，随着当前原料、人力、土地等要素成本持续维持高位，以及空前的环保整治力度，使得不少中小制造业，在行业竞争中纷纷落马，幸存企业的利润也大幅缩水。改进持续化度量精细化除了“大环境”的困扰之外，现今的中小制造业，实际上己面临管理差距或“管理落后”的严峻挑战，中小制造业应“强练内功”，始终以精细化的理念进行经营、管理，不断提高生产效率、降低成本、提升产品质量，持续挖掘内部潜力，才能获

4、得竞争优势。作为管理者，一谈到生产管理，可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。在做好生产管理之前，我们需要了解工厂生产管理的四大痛点，只有通过正确的认知企业存在的管理瓶颈和所处的位置，有助于我们提出科学的改善方法。1个体效率高不一定等于组织效率高在很多管理者看来，个体效率的高低决定着一个企业效率的高低。但是当我们企业发展到一定阶段，具备一定规模后，

5、就会发现个体效率高不一定等于组织效率高，具体到我们企业的表现就是，在车间里面员工都很忙，但是，业务要求出的货却做不出来，不紧急要出的货在仓库堆成山。某一个部门、某一道工序、某一名员工效率高,甚至是各部门、各工序、所有人效率都高也不意味着我们企业的整体效率、组织效率高。因为我们企业作为一个整体，最终是要给客户按期、按质、按量交付产品才能体现出企业的组织效率。由上可以看出，当企业发展到一定阶段的时候，就一定得注意组织效率。这也就是为什么很多外资企业的管理我们看不明白的地方，好像很“死板”，其实是在保证组织运作的高效。就像我们看到的高速公路一样，表面看起来不够高效，因为不能随便上、也不能随便下，非机

6、动车还不能上，但实际上大家都知道，高速路上行车是最高效的。我们要重视企业里面从订单接入到成品出货的这么一条“高速公路”的建设。一个传统的生产型企业，一个工厂的组织效率的重点还是在生产系统，其它部门、其它系统的工作基本上是围绕生产部门来服务的。所以，生产系统的整体效率是一个生产型企业能够生存发展的关键。对于生产系统来讲，主要从如下几个数据体现其组织效率高低：订单准交率、生产周期、交货周期、人均产值。作为生产型企业来讲，想做到关注组织效率、整体效率首先要关注这些数据的变化，而不应该只是凭感觉下车间，只看个体的效率。组织效率高强调的是各工序、各部门的“协同作战”。这个时候就需要管理，需要系统地来解决

7、生产管理的问题。2 .整体生产状态不稳定中国制造乃至世界制造绝大多数都是由中小企业构成的。中小企业基本上是给高精尖的大型企业配套供应商，或者是一些传统制造业。这就意味着绝大多数中小企业都是处在产业链的中低端。处在产业链中低端的中小企业，不稳定因素主要如下：（1）订单不稳定企业的一切都随着客户的变化而波动，企业总是在追赶着客户的脚步，却又永远无法追上。从理论上来说，以客户为中心是现代企业的经营理念，企业应该随着客户的需要而动，但从操作层面上来讲，这却是一句空话。中小企业不像在产业链高端的大型企业可以根据销售预测、市场分析来进行相对准确的定量生产。在中小企业里，业务部门插单、改单、加单、消单现象非

8、常普遍。中小企业在整个订单的预测下达基本上都是处于被动状态。有些企业甚至为了满足客户的需求，也为了能够快速出货而做大量的库存，结果出现客户产品升级后造成了巨大的损失。（2）供应链不稳定。因为订单和成本的关系，很多中小企业的整个供应链是不稳定的，很多企业的供应商都是小作坊式的，有些供应商可能就是两夫妻在家里面进行工件的加工而己。一统计采购准交率,很多企业只有80%不到，有些组装型行业甚至更低，比如灯饰、喷漆、五金行业，很多企业采购准交率都不足30%。一分析就会发现，企业的组织效率怎么会高呢？因为物料都不能按时回厂，何谈能够按时出货。这甚至在很多企业成为了生产状态不稳定的主要原因。（3）生产过程不

9、稳定。这个状态在生产工艺路线长，产品配件多的企业里面显得尤为突出。很多传统的企业，因为自动化程度不高、工艺路线长等原因，造成各个工序都有可能出现配料异常、设备的异常、品质的异常、材料的异常、人员的异常等等。整个生产过程的不稳定在中小企业里面占据着主要位置，也是很多企业最头痛，最难解决的问题。当然，生产状态不稳定的企业里面问题还有很多，不一一赘言，以上三点是企业里面发现的最多的三类不稳定状况。这也是我们后面的动作方法重点要解决的问题。3 .中小企业里面的生产基础资料大量缺失很多企业在多年的发展过程中建立了一些数据，或者也上了ERP系统，但是数据的真实性有很大的想象空间，也不能够起到真正指导生产的

10、作用。这也是企业推行ERP系统为什么不成功的重要原因。中小企业主要缺失以下几类生产基础资料：（1）技术资料的缺失。BOM表是一个产品部件构成最基本的资料，但是在很多企业里面，还是在靠经验，在靠人盯人的方式进行生产，没有BOM表，或者BOM表的准确性不高，是影响生产技术资料的最大问题。（2）工艺资料的缺失。很多中小企业里面工艺资料是缺失的，很少在企业里面看到有完善的工艺流程图，并严格按照作业指导书来进行生产。（3）生产资料的缺失。很多企业里面仓库帐物卡的准确率非常之低，仓库是生产产前准备物料的核心，仓库数据都是缺失的，所以就给生产管理带来了很大的难点。（4）职能部门缺失。我们生产管理最重要的就是

11、资源的统筹，生产计划的编排和跟进。但很多企业里面还没有专门成立PMC部，业务接到订单以后直接给到生产部，车间生产完全由车间自主决定。职能部门的缺失让企业在生产管理过程中出现问题以后会变得谁都没有责任，都是企业厂长的责任。很多企业管理人员，是那种看见数据就头疼的人：他们喜欢在车间对着人和事发威，但他们就怕看一张张枯燥的报表和数据，他们认为管理就是管人、管物，他们认为管理就是与活生生的人打交道，所以，他们看起来，个个生龙活虎，在车间走来走去，并且总是虎虎生威,让员工见着就怕，他们认为只要工人们怕了他，不敢偷懒，工厂就管好了，管理就到位了，不让人闲着，不让设备停着，不让地方空着，这就是这些从一线岗位

12、转眼成为了工业管理者的他们非常朴素的管理理念。4 .人才梯队建设不完善现在的企业面临两个难点，一是老员工是技能型的人才，这些技能型人才更多的是做事而不是管事的人。第二个难点是，面对新生代的员工，在我们传统企业里面如果用老一套的方法很难调动其积极性，管不好人。这个就是企业里面人才梯队建设不完善的重要原因。企业现有的管理人才是技能型的，在管理知识和学识方面有很大的局限性。企业里面专业的管理人才其实是非常欠缺的，所以，现在很多企业还是经常要去同行企业里面挖“高人二没有完整的人才梯队导致企业习惯性的“迁就”，标准化、流程化的管理就很难真正落实，这也是很多企业跟我们朗欧咨询合作的一个重要原因，目的就是培

13、养一支专业化的管理团队，建立企业内部的人才梯队。其实，这些问题不是单方面存在的，而是相互叠加、交织在一起，那么究竟这些问题我们该怎么系统性的来解决呢？精益生产的五项基本原则降低成本，改善质量，缩短制造周期!精益生产的五项原则1、价值精益思想认为企业产品(服务)的价值只能由最终用户来确，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。2、价值流价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点,并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程

14、包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。3、流动精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。4、拉动“拉动”的本质含义是让企业按用户需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在

15、要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。实现拉动的方法是实行Jn生产(Just-in-time)和单件流(One-PieceF1ow)0Jn和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低5090%。5、尽善尽美精益思想定义企业的基本目标是：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。JamesP.Womack阐述精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供

16、尽善尽美的价值”。精益制造的“尽善尽美”有3个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。结合企管咨询专家们这么多年的驻厂咨询服务经验,总结了工厂生产管理的技巧的五项目改善方法，在这里跟大家做个分享。1 .任务不断细化任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴,现在很多企业都设有PMC部（计划物控部）。最最重要的是，生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。当然，不同的企业类型细化的单位也有区别：注塑车间，你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品？做多少量？一条流水线，那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少？如果是一个小组的计件，那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量。要通过各种方式（