企业管理创新趋势.docx

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1、企业管理创新八大趋势日前，由全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会管理现 代化工作委员会共同对外发布了一份对国内外企业管理创新最新趋势的跟踪报告。 报告全面阐述了在商业环境的稳定性、确定性、可预测性已经被变革性、不确定 性、不可预测性所代替的同时，国内外企业在管理理念的指导下，顺应时代变化 进行了许多管理变革，它呈现出了八大趋势，它们是：一、由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变。研究表明，把利润最大化作为管理的惟一主题，是造成企业过早夭折的重要 根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已 经成为现代企业所面临的一个比管理效率更重要的课题。坚持可持

2、续成长管理观，在管理中就会注重整体优化，讲求系统管理，实行 企业系统整体功能优化，注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势，注重夯 实基础管理，讲求管理精细化、科学化、程序化、规范化和制度化，注重以人为 本，不断提高员工素质，充分调动员工积极性，发挥其能动作用等等。企业是一个人造系统，其内部系统是可以改造的，这是企业能够实现可持续 成长的客观条件。与可以枯竭的物质资源不同，企业文化、企业家精神等是支撑 企业可持续成长的支柱。二、企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争。企业从大量市场产品和服务标准化、寿命期长、信息含量少、简单的一次性 交易的竞争环境，向产品和服务个性化、寿命期短、信息含

3、量大，并与顾客保持 沟通关系的全球竞争环境转变。提升企业的运营能力，就要使企业的生产、营销、 组织、管理等方面都“敏捷”起来，使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体， 实现向“敏捷管理”方式的转变。一个企业要适应超倍速的竞争，必须在以下各 层面具备敏捷性的特点：在生产方面，敏捷管理意味着具有依照顾客定单，任意 批量制造产品和提高服务的能力；在营销方面上，它具有以顾客价值为中心、丰 富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的特点；在组织方面，敏捷管理要求能 够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源，通过与供应商和顾客的互动 合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；在管理方面，它一改强调指挥和控制的

4、管理思想，转换到领导、激励、支持和信任上来。三、企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、 国际战略联盟等形式。现代企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与 技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。 在现代企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代包容。许多成功企业形成了不少互利合作的竞争方式：供应链式，主要是企业与供 应商之间的合作。企业的增值链中，供应过程所占成本很多，所以供应链的动态 互联至关重要；战略网络型，主要是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终 用户的价值链形成一种战略网络，竞争已不是单一的公司之间的竞

5、争，而是战略 网络间的竞争；协作联营型表现为企业通过有选择的与竞争对手，以及与供应商 或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和技术等， 形成联营组织，从而在市场竞争中创造更多的价值；虚拟组织型，是利用信息技 术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的企业网络组织，以 最低的成本、最快的速度创造价值。四、员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源。企业将主要通过管理员工的知识和技能，而不是金融资本或自然资源来获取 竞争优势。企业的知识被认为是和人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为企业 最重要的资源。出现在资产负债表上的资产，如厂房、设备等，虽然很容易估价和

6、进行管理， 但它们已经越来越难以决定企业的价值。相反，企业的价值更取决于无形资产， 如品牌、专利、特许经营、软件、研究项目、创意以及专长等。国外机构的研究 表明，在企业的市场价值中，已有6/7都取决于这些“知识”资产。管理这些资 产中的任何一种都是很难的，但最难的还是怎样对待员工的思想和知识。企业需 要更多地通过组织学习、知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，将现 有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。五、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理。传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对员工 的激励，其致命的问题在于：从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制

7、；不是封闭 的，没有绩效改善的组织手段作为保证：在推行绩效考核时会遇到员工的反对。把绩效管理与公司战略联系起来，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管 理的显著特点。信息技术的发展使更为精细的绩效管理成为可能，绩效管理的工 具也由单一向多维发展。主要包括目标管理、关键绩效指标（KPI）、360度打分、 平衡计分卡和EVA价值管理等。六、信息技术改变企业的运作方式。信息技术的发展和应用，几乎无限制地扩大了企业的业务信息空间，使业务 活动和业务信息得以分离。在订单的驱动下，原本无法调和的集中与分散的矛盾 得以解决，并提供了手段。通过整合能够实现企业内部资源的集中、统一和有效 配置；借助信息技术手段，

8、如“协同设计”、“协同制造”和“客户关系管理” 等，企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织和管理。七、顾客导向观念受到重视并被超越。由于顾客往往缺乏主见，因此顾客导向难以使企业具有前瞻性。而近十几年 来，以微软、英特尔为首的部分高科技企业放弃了 “顾客导向”，采用以产品为 中心的经营战略，并取得了巨大成功，由此产生了超越“顾客导向”的竞争新思 维。这种现象的出现，主要是因为随着知识经济时代的到来，企业面对的已不仅 仅是现有的份额，更重要的是未来的市场和挑战。要提高企业的预见性，抢占产 业先机，仅着眼于顾客导向已经不够，它会随着竞争条件的变化而逐渐失效。八、由片而追求企业自身利

9、益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、 社会协调发展。一方面越来越多的消费者关注跨国公司在推行市场全球化过程中的社会责任 表现，同时更多的公司认识到，良好的企业社会责任策略和实践可以获取商业利 益，社会责任表现良好的企业不仅可以获得社会利益，还可以改善风险管理，提 高企业的声誉。近十几年来，管理体系方面最重要的发展应该是SA8000社会责任国际标准。 在目前的商业环境下，已经不是“是否应该”实施社会责任政策的问题，而是如 何有效实施，大多数商业发展计划都要进行道德评估和环境影响分析。在IS09000 和IS014000之后，SA8000标准是一个最新的管理体系标准。大多数公司意识到， 消费

10、者在选择商家时越来越多的考虑公司的道德表现，商业行为符合道德标准已 经变成一件头等大事。在管理实践中有两大发现：“1、你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴 望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人和动物 会做对他（它）们最有利的事。2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行 为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A,却不经意地奖励B,而 且还在困惑为什么会得到B。”也就是说：1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行 为作出明明白白的奖励更来得有效；2、人们往往犯这样的错误：希望、要

11、求得到A,却往往得到了 B,原因是他 自己往往不经意地奖励了 B。拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新 进和那些威胁要离职的员工；5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗 得

12、精光的职员；9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为孔子云：举一而不能以三反，不可教也。每一个管理者都可以对照拉伯福所 说的这十种错误，举一反三，验照一下自己是不是犯过类似的错误。例如：我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面 文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励 员工？我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之 人？我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚

13、持原则的员工？我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、 专事捣鬼、钻营之人？总之，我们每一个管理者都要牢记，正如拉伯福所说：“在表现与奖励之间 建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀“。在考核和奖励员工时特 别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投 机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？管理大师卡耐基说过： 我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。其实中国古贤更 早就说过这样的话：“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观 其行“（孔子）。在奖罚问题上，每个管理者确实不可粗心大意，草率行事。

14、否 则，“种瓜得瓜，种豆得豆“，种下了苦果可是要自己吃的。企业价值观与企业管理模式一、企业管理模式企业管理模式是指在企业管理实践中，管理者根据企业价值观，组织、指挥、 激励和控制员工的方式，是企业管理系统化指导与控制方法的综合或者管理者领 导风格和企业激励机制间的有机结合。它通过将企业的人、财、物、信息等资源， 高质量低成本快速转换成为市场所需要的产品和服务，使有限的资源发挥更大的 效益，以实现企业经营管理的目标。企业管理模式的内容，从广义上分为软件和硬件两部分，软件包括目标、信 念、企业文化和价值观，硬件包括术、设备、方法、规章、组织机构和财务分析 等；从狭义上分企业文化和经营理念，决策和领

15、导体制、管理技术、管理体制和 规章四部分。企业管理模式一般是从狭义上来理解的。企业文化和经营理念处于企业管理模式的核心，渗透和影响着企业管理模式 的各个方面，决定了企业内外行为模式和企业目标优化模式，以潜移默化而又十 分深刻的方式影响着企业系统选择和构造，调节企业管理模式运行机制的每一个 方面和每一个环节。决策和领导机制，是指企业为进行有效的决策活动而相应地设置的组织机构 与组织关系，以及保证决策过程运行的制度和方法，其对企业管理模式的影响主 要体现在企业目标确定、目标的贯彻、目标的实施保证以及决策的控制系统的建 立等方面。管理技术的本质是有效使用资源的手段或途径，包括管理方法和管理规程， 管

16、理方法是企业在整合资源过程中所使用的工具，直接涉及资源的有效配置，管 理规程规定三流（资金流，物流和信息流）的流程、方向、路径和形式，管理体制和规章中的管理体制包括职能分工，信息和指令传递系统，规章制度 包括从产权制度到企业内部制度等各个方面，它是企业和企业中人的行为尺度和 标准。二、企业价值观与企业管理模式所谓企业价值观，是指企业在长期的经营管理实践中，处理各种关系时所形成 和遵循的最基本的价值理念和行为准则以及所追求的目标，是企业对自身存在和 发展的意义，对企业经营目的，对企业员工和顾客的态度等问题的基本观点以及 评判企业和员工行为的标准。企业价值观日益成为现代企业管理的核心原则和灵 魂因素，它决定着企业管理模式及其相关的方方面面。企业竞争力也能管理吗？企业竞争力是否需要管理？是否能够被管理？答案是肯定的。因为企业竞争力研究的核心是企业持久生