企业薪酬绩效体系优化.docx

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1、企业薪酬绩效体系优化一、薪酬管理理念落后，薪酬缺乏公平性与性与激励性现阶段我国许多国有企业内部在薪酬管理方面还存在平均主义思想，由于绩效考核体系设计不全面、对岗位工作分析、以及岗位价值评估工作认识不足，从而导致在薪酬分配上缺乏公平性，核心岗位与知识性员工由于没有得到相应的薪酬激励在工作中积极性不高，严重影响企业的后续发展。二、薪酬水平与市场严重脱节，影响员工的工作积极性，导致企业后续发展乏力目前大部分国有企业在工资水平方面存在”一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键职位、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对国有企业吸引人才、留住人才极为不利

2、，导致企业后续发展乏力。三、薪酬水平与员工实际价值贡献不对应，影响员工的工作积极性与创造性在国有企业中，影响员工工资的决定性因素无非是三个方面：行政职务、职称水平和工龄，其中职务、职称是重中之重。也就是说要想涨工资，首先考虑职位晋升或将职称提上去，没有职称无论做多么重要的工作，也体现不出薪酬方面的差异。对于员工实际的价值贡献关注不够，反而更多的关注重心放在了员工的学历、工龄等方面，偏离了薪酬激励的本质，因为薪酬就是对员工为企业创造价值的一种补偿，谁创造的价值多就应得到更多的补偿。如果不改变这样的现状，长此以往员工就会产生避重就轻，敷衍了事的思想，工作缺乏创造性与积极性，导致企业缺乏活力，员工缺

3、乏价值感与归属感。四、缺乏科学的绩效管理体系，员工收入高低与价值贡献大小的关系得不到充分体现，不能充分调动员工的积极性和创造性虽然我国国有企业在完成经营体制改革以后，成为市场竞争中的一个独立主体，但国有企业内部体制改革方面却一直缺少突破性进展,主要表现在企业绩效考核体系缺少规范化和定量化的标准，在进行绩效考核的过程中，大部分还是依据经验判断，员工收入高低与价值贡献大小的关系得不到充分体现，导致企业薪酬制度在激励员工方面缺乏公平性和针对性，不能充分调动员工的积极性和创造性。五、由于受到薪酬总额的限制，以及国有企业传统思想的影响，国有企业的薪酬改革往往是“雷声大，雨点小许多国有企业已经认识到现有薪

4、酬体系的弊端，以及改革薪酬体系的迫切性与重要性，但由于受到薪酬总额的限制，以及国有企业传统思想文化的影响，加上害怕处理棘手的人事问题等原因，薪酬改革往往是“雷声大，雨点小”，有的企业迟迟不能迈步，有的企业小打小闹收效甚微。薪酬变革是一切改革的源头1、中央全面深化改革委员会今年第一会次议就针对了国企薪酬改革，这充分反映了员工薪酬对企业经营的重要意义与价值。2、国企职工过去受限于体制和机制的双重影响，薪酬固化、机制僵硬、人才的能力和潜能无法得于充分释放，这次改革方向是非常正确的，因为要盘活企业首先要盘活人才。3、员工薪酬必须与企业绩效、人效及价值贡献挂钩，当员工与企业成为利益共同体时，员工才能真正

5、成为企业的主人翁。4、要想激发员工的活力，解放生产力，必须首先解决员工为什么要拼命干的内因，建立与贡献、效益直接相关的激励机制，才能让员工为结果和效果干，为自己干。员工收入高了，企业的效益更好。薪酬变革一定要从方法、机制和模式上入手1、薪酬变革决不是减员增效这么简单，必须深层次地打破传统薪酬模式，构造更富有激励性的分配机制,2、薪酬与绩效的变革必须同步进行，而且要将这两个部分全面融合，让员工要的薪酬和企业要的绩效成为一个完整的不可分离的系统。3、薪酬变革的核心是“增值加薪”，一方面加薪是大势所趋，另一方面要促进员工增值。如果员工加薪而不增值，就会增大企业的人力成本、降低盈利能力。如果要求员工增

6、值却不施于加薪激励，员工就会失去增值的动力。4、加薪是一个技术活。给员工加薪不能采用传统的固定加薪、年度加薪、工龄加薪、利润加薪等机械性的方法，因为这些加薪方式，既无法满足员工对更多加薪的诉求，还会导致加薪却不增值的结果，最终不断推高企业的经营成本。衡量人效的三大指标：1、人创绩效（=销售额、毛利人数）2、工资费用率C=应发工资销售额、毛利）3、工资人效比C=平均工资人创绩效）说明：通沛情况下，人创绩效与工资费用隼并不同时征用到一个因仪。关注人效时，更多选用椽心人才侏有率，而非员工离失率。-r管理层用KSF,非管理层用PPV,效果不好我负责！从事人力资源研与实践25年，创立KSF与PPV薪酬全

7、绩效模式8年，这两大模式主要针对中小民营企业，已经有数十万名学员、上万家企业学习与运用。同为经营性的企业，人性也是相通的，所以只要是好的机制，能在民营用好，相信有人才、有市场的国企一定能用的更好。1、KSF-薪酬全绩效模式KSF又称为“关键成功因子”（KeySuccessfu1Factors）,又称薪酬全绩效模式。这是一种将员工要的薪酬与企业要的绩效进行全面融合的激励分配模式,其基本原理是让员工与企业成为利益共同体，最终实现员工加薪、企业增利的共赢目标。企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。KSF的重要理念：1、决定岗位成就的只有少数的

8、关键因素；2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；5、不断优化KSF,让成功可持续。产值工资资：报酬!工：工作！亡爱”产：生产。干！值：价值。数值。结果、效果！KSF的主要价值是什么？KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：1、将企业目标转化为员工目标2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到3、将笼统的职责转化为清晰的价值4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做KSF.PPV

9、薪酬全绩效模型设计：产值工资+价值工资+匀工资价值工资：员工应该将更多的时间用于创造高价值、高绩效的工作项目。包括成本、费用、客户、人效、人才培育等。匀工资：给员工相对安全的空间，又不能影响薪酬土身参1I激励性。2、PPV-产值量化薪酬模式即产值量化薪酬模式。主要针对执行层、操作层的岗位，以充分挖掘员工的潜能为导向，通过设置更多的价值点、产值模板，让员工为自己创造多重价值而获得更高收入。执行层、操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升而为自己增加收入。PPV-员工收入产值化【底薪+结果产值+效果产值特别激励+年终奖（小湿股或合伙人分红）】PPV模式是一种基于个人产值/

10、价值的增值薪酬绩效模型，其核心理念:1、同岗不同薪2、多劳多得3、价值交易4、复合型岗位5、一专多能总结：企业要破除固定薪酬，构建更富有激励性的薪酬绩效模式。老板要愿意分钱、学会分钱之道，才能充分激励员工的创造力，让员工与企业一起干、拼命干，让员工为目标干、为结果干。- 1、定薪级：助养懒人，改为定薪幅与定职业规划；- 2、定岗：助长部门与岗位壁垒，改为定价值；- 3、定编定员：造成低人效，改为定预算或定产值；- 4、定任务：改为定目标与定标准。利润结果不是定出来的，是创造出来的。四定一破绩效必增一从定“到订”1.定薪级助养懒人，改为订薪幅与订职业规划2、SN助长部门岗位壁垒，改为订产值、价值3 .定编定员造成低人效，改为订预算或订产值4 .定任务造成执行力差，改为订目标与订标准利润结果不是定出来的，是创造出来的。走出低层次的稳定、安全，创造高层次的舒适与成就！传统管理四定本身没有问题,但这是低效低价值模式。