判断一个人是否适合做经理.docx

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1、判断一个人是否适合做经理有这样一个故事：张三找裁缝定制西装，拿到成品时，发现并不合身。于是他问：“上衣后身太长了J裁缝听完回答说，可以用弯腰驼背的姿势，把上衣撑起来。张三又问：“那右边的袖子也长啊，咋整？”裁缝说，你将身子歪向右边，把胳膊伸出来就行了。张三感觉不对劲，又问：“若是歪向右边，那左边的袖子不也长了么？”裁缝的回答十分噎人：“那你就把身子，再歪向左边喽。”讲到这，裁缝的“自欺欺人”让我们感觉匪夷所思。可这隐喻的，就是职场中的真实案例。张三像是员工，他们可以发现问题，却无法独立解决，只能寄期望于上级。裁缝像是新经理，他们业务能力强，却没摆脱刚晋升时的茫然。给员工反馈，就只是东一铲子、西

2、一锄头式的“瞎指挥二01信息爆炸时代,新经理需要掌握什么？近期有读者反馈，她在晋升后，角色转变并不适应。晋升前，读者只需要自律、管理自己、自我驱动。按照公司指派的任务，努力执行就能取得成绩，相当于“一人吃饱全家不饿”。而在晋升后，读者要整天惦记团队里七八个人的事。大家这事那事的沟通反馈，把她大脑整得嗡嗡的。为了当好经理，读者也想过很多办法。公司培训很官方，指望不上。其他部门经理都很忙，也不会帮。所以她只能自己砸钱买课、买培训。在网上学习虽然方便快捷，可管理类的学习内容实在太多了，各种时髦的名词和高大上的概念层出不穷；而线下呢，各种管理培训也是良莠不齐。除了口号喊得震天响，讲师各种打鸡血、讲各种

3、“正确的废话”。其余，真是一无所获。她学了一圈，笔记写了一堆，道理也懂了很多。可一但开始实践，还是会感觉力不从心。对于新经理在刚晋升时，所面临的困境，麦肯锡咨询公司两位高级合伙人，斯科特凯勒与玛丽米尼在2016年就做过专项研究。为了帮助新经理们缕清思绪，他俩合作调研了麦肯锡公司从1976-2016长达40年跨度，帮客户解决问题的咨询数据，以及哈佛商业评论发布的管理类文章。经过总结提炼，有10项低方差要素浮现在了我们眼前：哈佛商业评论关于组织领导力主题的文章，19762016年5年期主题文章与文章总量的相对标准差，%10个我们选择.其他组织领导力覆盖的永恒主题的主题决策2275影响力人才吸引与保

4、留36，93性别绩效管理3696多样性领导交替4299合资企业组织再造42118管理不确定性人才培养43135领导自我文化45141全球化高绩效团队50,150知识管理降低间接成本53158项目管理转型变革67188领导他人高方差所谓低方差要素，是新经理永恒的刚需，也是快速成长的钥匙，不会随着时间推移而贬值。所谓高方差要素，这不是新经理的刚需。充其量就是新概念，在某一阶段会被炒热，但很快会随着时间推移而贬值。因为新经理的时间精力都很有限，想要快速提升能力摆脱窘境，就要聚焦低方差要素，摒弃高方差要素。接下来，咱就具体来聊聊，对新经理最有用的5项要素。02新经理必备的5项要素麦肯锡要素一：吸引并留

5、住人才麦肯锡在一项针对科研、演艺、政界、体育相关人员的调研中发现，高绩效的从业者，比普通人的生产力高400%,而在高度更杂的职场工作中，高水平从业者的生产力，是普通人的8倍。而新经理在上任后,首先要留住团队现有人才,并在此基础上,持续吸引新的优秀人才加入。具体方式，可参照以下几点：第一，对企业现有人才培育流程进行分析，结合员工流失率，找到他们离职的真正原因。第二，评估招聘流程，分析自身与HR的契合度，以恰当的沟通方式，得出事实真相。第三，根据以上所得出的信息，结合新经理团队情况，构想出13年的人才供需计划，并对可能的人才流失与引进做出预测。第四，重新配置人才培养与招聘渠道，将不能带来增值的部分

6、，从工作中移除，以此集中精力，聚焦新的人才供需计划。第五，将公司高层的动机（方向、能力、激励、挽留）与人才动机（目标、重要性、认可及激励、归属感）相结合，持续更新长期视角和短期策略来满足员工期望。但话说回来，无论新经理如何折腾，在上任初期，人才都不会立刻被吸引过来。这需要时间培养，也需要一个过程。如果人才来不了，新经理只能与团队中较为普通的员工，一同共事。这时，该怎么办？ABiun%4PEOP1f产KNOW-HOWPOTENT1AI麦肯锡要素二：培养所需要的人才如果外界人才一时半会招不到,我们就只能增加对现有员工的培养,争取能让他们获得提升,从而变成人才。最好的提升方法是啥？可以用麦肯锡“洞察

7、力触发”方法来实践：首先，新经理需要在日常工作中，帮助员工找到自身盲点（他们不知道自己不知道什么）。这个过程，要保持引导和耐心，切勿用尖锐批评。若是引起对方的反感，只会背离原有目标。其次，给出方向，让员工清楚自己应该学习提升的领域（将他们从迷茫的困境中拽出来）。这个过程，要予以鼓励和协助，让他们敢于迈出第一步。再次，在员工实践的过程中，探索最优路径，并总结方法论（用持续关注去提供正向反馈）。这个过程，就是通过持续反馈，让员工保持行动的状态。最后，根据员工开展工作时所总结的经验教训，挑出有价值的方法论，刻意练习（坚持好的习惯）。这个过程，就是通过日常的重复训练，让员工成长为精英人才。可话说回来，

8、能培养出人才，这不是本事。真正的本事，是能用人才提升团队绩效，真正为公司做出贡献。对于这一目标，新经理有实现的可能么？麦肯锡要素三：提升团队绩效潜力对绩效提升的追求，最早起源于工业革命时期。19世纪初，苏格兰一家工厂首次采用基于能力的评分系统。公司按照员工的表现，用带颜色的木块来区分，以此评判团队的绩效水准。随着时间推移，这种由物体统计绩效的方式，逐渐演变成了现代公司内部的绩效管理系统。虽然公司与公司之间，绩效管理的方式会稍显不同。但麦肯锡在提炼多年的咨询经验后，还是总结出了绩效提升的关键要素:解决过程公平。在团队中，保持实现结果的过程公平，与最后获得公平的结果，一样重要。因为过程关乎员工的体

9、验，也是他们内心感受的源泉。只有当大家都是心服口服，打从心底认可自己的经理，才会一同使劲去追求高绩效目标。若想做到过程公平可以遵循以下几点：1按照绩效情况，准确区分，避免偏差的出现。2 .带团队，既要向前探索，也要向后回顾好盘反思。3 .保持定期沟通，消除误会的发生。4 .用诚恳且不摆架子的态度，与员工对话。5 .言出必行，与绩效相关的奖励和惩罚都要落实。除了绩效提升方法,新经理若想在今后持续取得成功,也要将这种目标,融合到团队协作中。这就上升到了一个新的层面，打造高绩效团队。麦肯锡要素四：打造高绩效团队团队协作的起源，可以追溯到人类诞生初期。在充满敌意的捕食者世界里，人类需要一同合作捕猎，共

10、同生活，才能保证彼此的安全。在现代职场中，这一点也极为重要。因为个体力量始终是有限的，若能依靠团队协作，就能达成1+1=3的效果。以咨询行业为例，提到麦肯锡，你或许会想到这家公司员工都是高学历、高水准的精英。但实际上，这家公司最出众的，并不是单一咨询顾问的能力，而是在做项目时，团队成员互相协作的凝聚力。因为每个人都有各自的长处与短处。当团队成员，互相能够通力合作，将彼此的长处发挥到极致，创造1+1=3的效果，是完全能实现的。而麦肯锡打造高绩效团队的方法，可以从三个角度实践：第一，确保方向一致确立绩效目标时，新经理与团队成员之间，要具备共同的信念与对业务的假设。所有疑义，都应该在这一阶段得以解决

11、。第二，确保高质量的互动在开展工作时，新经理要帮助团队成员之间，熟悉彼此的性格喜好，找到合适的沟通方式。提前打好招呼，一切都要基于“与事实为友”。就事论事，只针对问题的处理与解决，降低信息在传递过程中的损耗，让团队成员的互动变得简单且有用。第三，更新意识创新是团队进步的源泉，也是高绩效团队更新意识的契机。所有问题的解决方案，所有定论，都存在保质期。今天的成功经验，明天未必就会有效。因此，新经理需要以身作则，对问题的解决与探索，保持好奇心。不沉迷于过去的成功路径，敢于推陈出新。之后，将这种标准树立成团队准则。但话说回来，实现高绩效团队这一目标，其实并不难。真正难的，是如何让团队始终处在高绩效的水

12、准之上？若想实现这个目标，新经理就要开始准备下一步，也就是组织再造。麦肯锡要素五：组织再造获取价值根据麦肯锡公司一项调查显示，有82%的企业经理，都曾经历过重大的组织再造。有70%的经理，在近一两年内，就经历过这样的事。所谓组织再造，就相当于打扑克时的洗牌，打国粹时的互搓麻将,而到了团队组织这里，从人员搭配，到要求标准，都需要随着公司发展，以及外界变化，做针对性调整。具体方法，可以参照以下几点:1 .首先聚焦公司长期战略愿景，只在团队痛点上下功夫，容易被新事物所误导。2 .花时间调查外部场景，时刻捕捉业界最新信息。3 .用求知欲超越条条框框，不要执着于一些当前看来，所谓的“好想法”。4 .严格

13、选拔人才，保持团队员工的上下流通。5 .确定必要的心态转变，并改变一些旧心态，不要将问题的处理理想化。6 .建立并衡量短期和长期成功的标准，并随着项目发展，做必要调整。7 .警惕过渡期的风险，例如业务连续中断、人才流失、客户服务缺失等等。除了对组织员工的关注，新经理也需要定期进行自我评估。具体方法，有以下五点：第一，在业务职能层面，你是否了解团队当前的绩效与能力状态？能否就未来的期望和优先事项，使员工采取行动？第二，在企业文化层面，你是否了解企业文化当前的状态，和开启未来绩效所需要的转变？第三，在技能层面，目前你的团队配置合适么？团队员工的任务结构是否合理？你是否己经为了组织再造而有所行动？第四，在个人层面，你是否己经做了必要准备来提升获取结果的速度？针对你当前在管理者职位上留下的“遗产”（成果），自己是否满足？第五，在利益相关者层面，你是否了解自己的职责，是否建立了有效的工作节奏？与公司利益相关者的关系如何？你了解他们对你的期望么？以上这些评估标准，就是新经理衡量组织再造的标尺。