如何进行战略解码与目标设定？.docx

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1、如何进行战略解码与目标设定?一、什么是战略？“能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合”“指导或决定全局的策略”“用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术”二、战略的特点：是事关全局的，而非局部的是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项三、战略实施的障碍第一，战略解码能有效地提升战略执行力。“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据一一无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”（从优秀道卓越，吉姆柯伦斯等著）。第二，战略解码会议的重要产出是基于对战略重点的分析、拟定行动计划，并将责任落实到

2、个人，签订个人绩效合约。个人绩效合约是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致、并明确工作优先级的方法。绩效合约体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的文化。第三，通过战略解码，帮助企业划分职责边界，并根据企业战略确定绩效考核指标，可以促使企业绩效管理以战略目标为导向，解决战略实施中的管理障碍。第四，战略解码会议，将企业高层召集在一起，就企业发展的战略性问题进行充分的讨论，本身即是对现有工作方式的创新，它所营造的集思广益、畅所欲言、头脑风暴的氛围，“令身处其中的管理者备受激励，也在无形中实现了企业发展压力和对企业未来信心的传导”。第五，通过引入战略解码、绩效管理培训等活动，有助于向外界

3、展现并突出关注战略执行、关注绩效结果的形象，有利于增强合作伙伴和投资者的信心。五、如何进行战略解码我们的经验表明，每当企业高层决定召开战略解码会议的时候，总会听到来自不同层面人员的不同声音：“大家都这么忙，把人召集起来进行封闭的开会，成本是不是太高了？会议都开了，工作任务也布置了，这样的会还有必要开么？开这样的会，万一争论太过激烈，大家在会上吵起来怎么办？”这说明对召开这样的会议大家是存在疑虑的，不少人亦存在心理上的抵制，认为是形式主义，不愿意投入其中，畅所欲言，使得真实的观点无法呈现，会议目标无法实现；同时，将企业的高层召集在一起，进行封闭式会议，成本的确比较高。但是，“居安思危，谋定而后动

4、”，即使企业连续几年发展势头较好，连续数年保持盈利状态，同样需要不时地分析自己的优势和劣势，不断澄清企业的发展方向，以确保企业在激烈的市场竞争中保持持续发展状态。为了更有效的化解参与者的疑虑，确保战略解码会议的顺利召开,需要在会前做好充分的准备工作：首先，战略解码会议能否顺利完成,企业一把手的态度是关键，会议一定要取得公司高层领导的支持；其次，要就战略解码的意义、绩效管理的理念进行多渠道、多层面的宣传，及时做好沟通工作；再次，要认真做好会议的准备工作：会前充分考虑会议目的、会议流程，做好任务布置工作，让与会者带着任务参会；同时，会议引导者要对公司相关资料进行仔细研读，以引导会议顺利进行，并在必

5、要的时刻予以推进。会议相关资料的准备也是不可忽视的工作，公司的中长期战略规划、企业近年来相关的运营数据、市场环境分析、企业工作重点描述及绩效管理、战略解码相关培训材料等应一一俱全，从而为会议的顺利召开创造条件。一、解码近年来，战略解码这个名词被越来越多地应用在企业绩效管理的领域里。解码(Decoding)作为无线电技术和通讯等方面的工程术语其原意解释为：用特定方法把数码还原成它所代表的内容或将电脉冲信号、光信号、无线电波等转换成它所代表的信息、数据等的过程。简而言之，解码是一个过程，是将原本抽象或笼统的概念还原成形象或具体事实的过程。二、战略解码所谓战略，即为谋略。泛指统领性、全局性、可左右胜

6、败的谋略、方案和对策。战略通常较为抽象和笼统。没有具体、正确的战役、战术予以支撑和细化并加以实施，便难以实现最终的战略意图。符合战争规律所制定出来的战略，通过同样符合战略意图的逻辑过程化解为若干的战役，并层层贯彻到部队各建制乃至每个士兵，再运用合理的战术实现战役目标，最终实现预定的战略意图。军队如此，企业亦同。运用类似军事战略实现的过程，将企业的战略逐步细化、还原至具体操作的诸多过程即为战略解码。三、企业战略的核心企业战略通常由若干维度或因素构成，但在诸多的维度或因素中必然有着某个发挥主导作用并且影响着其他因素的核心维或度因素。那么，什么是企业战略中起着决定作用的关键维度或因素呢？众所周知，企

7、业为产品而生，以产品为本，没有产品，企业失去了存在的理由。产品的优劣决定了企业的生存与发展。产品的定位往往决定了企业在市场的地位，产品的质量则是企业综合竞争力的体现，产品的差异化、受众面与公认度等又影响到企业的品牌效应。因而，在企业战略众多的维度或因素中，产品的战略不可谓不是核心的维度或因素了。其他的维度或因素均应从属或服务于产品。不为过之地说，产品战略就是企业的立身之本、生存之道，可谓之为核心战略。企业的发展战略就是以研究产品作为基础与核心的发展谋略之道。四、阶段性周期目标和KP1一般而言，战略总是抽象的、概念性的，而实现战略的目标则是形象或具体的，且具有一定的周期性。由于较易受到政治、经济

8、和市场等因素的影响，企业通常不会制定周期较长的发展战略，或是将中、长期战略予以分解为较短的周期，以便依据内、外部运行环境的变化而能做出及时的反应与调正。一旦企业确立了核心发展战略与周期，其阶段性周期目标便可应运而生。阶段性周期目标通常可具体到要完成的某个或几项战役或任务，这些战役或任务将直接服务于核心发展战略，其成败与否将影响到总体战略意图的实现。战役或任务的选定应通过对实现战略意图的诸多因素进行排列、分析、评估予以确认。为了确保战役或任务的圆满达成以实现阶段性周期目标，就需要将战役或任务的目标通过解码过程转化、分解和生成一组或若干具有关联性的关键绩效指标（KPI）,采用过程方法和系统论细化、

9、还原到所有相关的部门与个人，以构成一个有机联系的KPI指标体系。简而言之，解码的内涵就是要建立以KP1为牵引的指标体系。五、KPI指标体系国际标准化组织（ISO）对体系的注解为：相互关联或相互作用的一组要素。所谓KP1指标体系，则突出了KP1指标作为体系的显性构成要素，而其他的相互关联、作用的要素依旧存在。KP1指标的关联性将在体系构成中作为判定标准被充分地考虑。六、KPI指标体系的构建某个或几项战役或任务被确认后，即会有相应的目标KPI产生，并自然对应到某个主要的责任部门（ReSPonSibIe）,可将其称为R。1、建立目标KP1过程，确认职责关系构建企业KP1指标体系可将目标KP1作为最终

10、输出，通过逻辑的过程分析方法，首先设计并建立实现目标KP1的高阶流程，并对其间的各个环节设置相应的过程KPIo同时确认每一环节对应的支持部门(Supportive),可将其称为S,领受各自的KPI,由此形成高阶流程中KP1指标R与S的对应职责关系。在此过程中，相对于目标KP1的责任部门R而言，各环节KP1的责任部门均为S,即支持部门；而从流程的顺序排列而言，下道环节则又成为上道环节的r,即责任部门了。由此可见，R与S之间职责关系的形成表明了KPI指标之间直接或间接的关联关系的建立，这些直接或间接的关联关系在指标的实现过程中同样会产生直接或间接的影响和作用。值得一提，高阶流程中的环节不可能涉及与

11、实现目标KP1相关的所有职能，但所有与实现目标KP1相关的职能均会在指标体系中得以体现，其区别仅在于不同的过程与层级中而已。换言之，在以过程作为基础的体系内，对应的R与S职责关系可以是水平的，垂直的、交叉的、重叠的或是互换的，不受限于部门的级别而取决于流程的设计和体系的结构。2、目标KP1过程的延伸与分级在目标KP1高阶流程中R与S的职责关系得以确认后，需要将此流程中每一环节的过程KP1作为分级输出，同样运用过程分析方法，设计并建立实现此过程KP1的分级延伸流程，并再对其间的各环节设置相应的分过程KPI和确认过程中所有R、S职责关系以此类推，运用过程的梳理、分级与延伸方法可将目标KPI自上而下

12、，层层分解，纵向到底，横向到边，相互关联，互相渗透，你中有我，我中有你。如此这般，企业完整的KP1指标体系就此形成。分布在体系各层级流程中KPI便自然成为相应责任部门或个人的PPC（绩效合约）输入，进入PPC的KP1从形式上是独立的，而内在的逻辑关联已然存在。3、KP1指标的承接影响在以过程分析和系统方法作为基础建立的KPI指标体系中，每一过程与环节均为下一过程的输入。某一过程与环节的KPI实现程度优劣与否将直接关系到下一过程与环节的输出，并间接影响到最终目标KP1的实现与否。为了达成战役或任务的目标，KP1体系每一过程或环节的输出前置条件必须满足下一过程或环节的输入要求。因而，在设定过程或环

13、节KP1指标梯度时，满足下一过程或环节的输入要求应该作为衡量的尺度。此种情况下确立的KP1已不仅仅是需要满足指标的关联性，还充分地考虑了其间的承接作用与影响。这样的指标体系脱离了传统的组织模式与条块思维，而是按照过程模式与流程思维予以建立起来的。其实质是管理模式、理念和文化的转型。4、R与S职责的确立要素职责的分配与确认在实现KP1的过程中至关重要。在对任一KPI实现过程进行分析时，要对所有可能影响输出的要素加以考虑。例如，人员、能力、职能、设备、材料、制度、数据、时间、环境、检测等，任何相关要素的遗漏或疏忽均会影响到R与S部门的职责确认，也将影响到KP1的实现。由此可见，在每一过程中R与S部

14、门之间并非仅限于唯一的对应职责关系，对应关系的确立取决于实现KP1的过程要素，往往出现多重的对应关系，同时也会有对应职责关系的互换。一个部门在某一过程或环节里角色定位为S,但在另一过程或环节中的定位抑或变为R,也许在同一过程或环节里又可能兼而有之。凡此种种的角色定位均源于过程中相关要素的定位。5、建立KP1体系的积极作用与限制因素如前所述，解码的实质在于建立KP1为牵引的指标体系。虽然指标体系从表面现象来看构成了一个相互关联和作用的整体，但究其背后则是每一指标均有相应的过程予以支撑，而指标只是这一过程的输出标志而已。就此可以看出，KP1的牵引作用在于打造了原本缺失的流程或是优化了原本繁冗、低效

15、的流程，并将企业的绩效管理实行了系统化，无疑对提升企业管理与运作水平起到了积极的推动作用。更为深远的意义在于从根本上改变了传统的思维与管控模式。而在传统的组织管控模式下设立的KPI,一般多从本部门和自我功能实现的角度加以考虑，对流程的界定与认同也只限于满足部门的功能而已。指标之间是孤立的，缺乏关联性，不存在相互间的作用与影响。此种思维与行为的结果往往是部门的KP1实现了，而整个企业的KP1却不能实现。显而易见，功能型的条块思维是阻碍KPI指标体系建立的主要限制因素。其次，由于企业传统的组织管控模式缺乏业已存在并相对成熟的运行流程与体系，尚无较为完善的运行数据积累可做参照比对，如何做到KP1制定

16、的科学与合理，并被采纳与接受，也具有一定的难度。因此，对于每一项KP1的过程设立、R与S对应关系的确立因素以及指标的承接影响等均应给予充分地讨论，论证并达成共识。七、解码的行动计划在对KPI指标相关流程与对应职责关系及其他因素进行确认后，为确保KP1的实现，所有R、S部门与个人针对领受的KP1需要制定各自的行动计划。“细节决定成败”，在指标体系构建完成，所有指标得到有效承接后，行动计划的重要性便毫无疑问地凸显出来。行动计划是实现目标的具体实施过程，应具有充分的细化与可操作性，可参照项目管理的方法，内容大致可以包括：实施目的与范围、内容、主体、时间、地点、方法以及相关资源等。并可对实施过程设立里程碑与检查、控制点。行动计划基于相关各方的酝酿和共识，为确保行动计划的严格执行，有必要建立相应的协调、回顾、改进与考核机制。综上所述，企业的战略解码过程是艰苦细致的系统工程，需要