成本管理中存在问题及管理.docx

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1、如何应对工程项目管理中存在的问题工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工 程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活 动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，实现目标利润，创造良好经 济效益的一种科学的管理活动。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存 在着制度不完善、管理水平不高等问题，造成成本支出大、效益低下的不良局面。工程项目成本管理中存在的主要问题1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面 对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都应有相应的责任、

2、权力及 利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制， 没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归 于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。比如某项目因技术人员提出科 学经济的施工方案，为项目部节省几十万元支出，如对此不进行表彰奖励，就会 在一定程度上挫伤技术人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于工 程项目的成本管理与控制。2、忽视工程项目质量成本的管理和控制长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或 者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益，而忽视 质量。前者工程质量虽然有较大提高

3、，但增加了提高工程质量所付出的质量成本, 使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不 去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对 企业信誉造成不良影响。3、忽视工程项目工期成本的管理和控制工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是 取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证期往往会引起成本 的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少 进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。4、项目管理人员经济观念不强多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏

4、横向沟通。即 在项目内部，技术部门只负责技术和质量，计划部门只按工程进度计价不管质量 是否合格，物资部门只负责材料的采购及进场点验。这样表面上看职责分明，但 技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大了成 本；而物资部门若采购高强高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是 降不下来。工程项目成本管理中存在问题的对策1、建立责权利相结合的成本管理体制对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定, 赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组 人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干 坏一个样

5、，干多干少一个样的格局。2、从质量成本管理上要效益质量成本管理的目标是使四类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预 防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不 过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较 差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用， 必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实 用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成 本。3、从工期成本控制上要效益一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时

6、，工期 措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损 失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予 考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间 的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期 成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。4、完善成本管理办法每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针 对性的操作性较强的项目成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的 成本控制有法可依,有章可循，有据可查。企业竞争成本决胜负一关于加强成本管理获取竞争

7、优势的几点体会作为自主经营、自负盈亏的法人实体，企业参与国内国际市场竞争，在技术、 资源、人才、资金等要素相当的前提下，成本管理将在企业竞争中决定胜负。因此，加强成本管理，可以以最经济的技术、资源、人才、资金投入，实现最佳 的经济收益，获得较大的竞争优势。目标成本管理是成本管理的一项重要方法， 也是众多成功企业的宝贵经验。这里结合洛阳玻璃有限公司推行全面成本管理的 实践,谈谈如何加强成本管理,使企业获取竞争优势的体会。外部竞争烈内部深挖潜近几年，由于全国玻璃行业扩张过猛，产品供过于求的矛盾更加突出，导致 玻璃市场无序竞争，市场价格深幅持续下跌，大部分玻璃企业的效益大幅度下滑， 洛阳玻璃有限公司

8、也面临着十分严峻的形势：产品销路不畅，大量积压，资金周 转困难，公司出现了新的亏损。而影响公司效益的主要因素有以下两点：一是产 品售价的大幅下滑，二是成本费用的升高。前者是因为国家宏观调控的原因所造 成，要想扭转此局面，作为一个企业来说，只有通过技术进步，提高产品质量， 调整产品结构来加以弥补。成本费用的上升，使公司产品价格缺乏市场竞争力。 剔除原燃材料价格上涨这一成本上升因素，企业内部成本管理方面仍有不小降低 成本的空间。可以说，在当前形势下，降低各项成本费用，已经成为企业获得同 行业比较竞争优势的重要环节，甚至是关键环节。而在全公司上下、产供销各环 节建立全方位的目标成本管理体系，不仅在当

9、前而且从长远来看，在竞争中都显 得十分关键。细化成本费用分解落实到位应对外部市场变化，公司及时调整策略，加强成本管理，通过降低成本进而 降低市场价格，减少亏损，力争盈利。具体做法有：一是建立目标成本管理组织机构。二是确定年度总成本，并分解到各个环节。首先确定公司年度目标，由公司 财务部根据董事会确定的年度目标，以采购成本、制造成本、管理费用和营业费 用为重点，逐个分厂、车间部室列出其成本费用项目，逐个环节一项项核定，修 改目标成本或控制指标，并将成本项目按其可控性原则分为可控成本和不可控成 本，按成本比重和可控性排序分解到各经营单位、生产厂及职能处室。三是实行物资统一采购，财务统一结算。俗话说

10、，成本管理要从源头抓起， 为保证年度生产成本的完成，公司以财务管理为中心，组织实施了从原燃材料采 购到产品出售全方位、全过程的目标成本管理。通过物资统一采购、财务统一结算，加强了资金统一管理，使公司有限的流 动资金得到了合理的使用，并产生了较大的经济效益。这一办法为委托子公司合 计降低成本1千多万元,增加其它业务收入10多万元,节约管理费用40多万元, 最大限度地降低了单位产品生产成本,增强了产品竞争力。四是细化分解目标成本费用。首先，层层分解落实指标，实施全员、全过程、 全方位的成本控制。根据公司确定的成本费用指标，由财务部协助各生产厂处室 进一步分解落实，制订各单位的目标成本方案，力争做到

11、横向到边,纵向到底， 不留空白。其次，加强日常成本支出控制。制造费用与管理费用过高是公司成本 不断上升的一个重要因素，为了降彳氐物料消耗，各分厂采取对帐外物资进行盘存、 入帐、利用、退库、出售、报废等措施，并且将分厂二级库管理并入财务部的监 管范畴，使之纳入规范化核算轨道。第三，严格考核奖惩，形成激励与约束机制。五是加强基础管理，促进目标成本获实效。开展目标成本管理必须建立在扎 实的基础工作之上，目标成本管理促进各项管理基础工作的加强，基础工作的加 强又为目标成本管理的深化完善打下了坚实的基础,两者相辅相成,相互一体。通过以上基础管理工作的加强和完善，促使了目标成本管理向深层次、高阶 段发展。

12、成本降低效益增市场竞争优势显通过在全公司产供销各环节，管理各部门全面开展目标成本管理，使公司内各单 位管理水平不断提高，全体员工降成本增效益的意识不断加强，公司将通过技术 进步进一步降低产品成本，通过产品结构调整进一步提高产品附加值，通过产品 质量和售后服务赢得用户的信赖，这些也为公司下一步走出困境，重塑公司，再 铸辉煌奠定了坚实的基础。（完）提高企业资金管理水平时不我待资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是企业财务管理的核心内容。随 着市场竞争的日趋激烈，企业内部财务资金管理理念、管理模式、管理手段等正 在面临着严峻的挑战。传统的企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方 面的弊端愈加突

13、出，全面提高企业财务资金管理水平势在必行。实施全面预算管理,提高资金使用效益针对当前企业资金管理过程中普遍存在的使用分散、效率低下、体外循环等 突出问题，一是从资金集中管理入手，建立、完善并推广企业结算中心制度，强 化资金集中统一管理，充分发挥结算中心监控、服务与调剂资金余缺的功能，有 条件的企业要实行统一帐户、统一结算，提高资金使用效益；二是推行全面预算 管理制度，保障企业资金有序流动,企业应建立健全全面预算管理机制，对生产 经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度。将预算作为企业内部组织生产 经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的预算管理程序之中；三是明确现 金流量在企业管理工作中的

14、核心地位，要以现金流量监控为重点，分门别类，把 好关键点，加强对现金流量的分析预测，强化对于公司现金流量的监控，严格限 制预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控。建立资金投入保障机制，从源头上把好资金运行关资金使用效率低效主要原因在于决策失误，目前国有企业有一些大型的投资 项目，并未经过严格的可行性论证。要想使资金安全高效运行，就必须建立高效 的决策机构和约束机构，严格遵循科学的投资决策程序，注重决策者自身素质的 提高，重视财务管理人员的参谋作用，利用财务信息，树立现代财务观念，提高 风险的预测和控制能力，在充分评估项目的收益能力和偿债能力的前提下，及时 筹足资金。投资后加强在建工程的财务监督

15、，提高资金的利益效果。同时，要加强现金流量分析预测，严格控制现金流入和流出，保证支付能力 和偿债能力。企业要将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业 的支付风险和资产流动性风险。选择最优资本结构，以最小投入换取最大收益资本结构是指企业各种资金的构成及其比例关系。企业在确定财务结构时， 必须综合考虑收益和风险的关系，选择最优资本结构，确保企业价值最大化和资 本成本最低。为此应注意以下几个方面：首先，树立风险意识，举债前必须进行 认真而慎重的风险分析，做到不盲目举债，坚持量力而行的原则，保持合理的负 债水平。其次，注意分析负债环境，不断调整负债水平。另外，要注意优化筹资 结构。要充分利

16、用应付帐款、预收账款等不需要支付利息的流动负债，优化资本 结构，以减少债务负担。抓好资金流程管理,实现资金良性循环为保证资金满负荷高速运转，财务管理部门要对企业资金按照统一计划、 统一调度、统一结算、统一借贷的原则，加强对内部单位资金的统一集中管理， 提高资金使用效率，防范金融风险。如实行内部银行结算中心、建立内部财务公司等。中小家族企业管理突围的五六七民营企业的生存环境，尽管历经20余年的演变已有所改善，但在许多细节上 仍然难以乐观。而在另一方面，作为民营企业的家族企业，有许多东西，却也一 直为人所诟病。我无意在此搬弄家族企业的是非，因为家族企业有其自身的形成背景与运营、 发展的相对好处，况且，它也并非是中国的国粹，在许多发达国家，许多声 名显赫的企业都是家族企业，就是其中的最好明证。但是我相信，作为家族企业的当家人，作为和笔者一样关注家族企业成长的热 心人，