某汽车公司的TWI培训.docx

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1、某汽车公司的TW1培训丰田汽车公司人才开发部加藤功前言日本引进TWI培训已有40余年历史。在讲求J丽一追求真理的教育训练中，多年来TWI培训被认真地实施这，成为企业不可分割的一部分，假如没有相当的理由，他是不可能被采纳的。非常感谢能有机会在去我公司引进TW1培训40周年之际，向大家报告有关培训现场管理者的传统项目TW1它即使在整个丰田汽车公司的教育史中也是具有特殊意义的。借此机会，想谈一下我公司为何40年持之以恒将TWI培训作为现场管理者训练的要紧内容加以实施，它在岗位培训中所起的作用及今后的进展。报告分四个部分：一：关于TW1的引进二：TW1宗旨的活用三：对海外机构TW1培训的支援四：TW1

2、在监督者教育体系中的位置及今后的课题I关于Tw1的引进I在此特别值得一提的是，以1950年的劳资争端为契机,工会方面提出有关对现场管理者进行培训的要求。当时，没有充分的理论基础使现场管理者们怀着自信去完成作为管理层的工作，人们还是仰仗陈旧的封建师徒制式的领导体系。正是在上述情况中，产生了重建企业基础，沿着企业的既定目标，对现场管理人员进行培训的呼声，以此作为通过组织统一思想的一种方法。工会有关培训管理人员提案的主旨是：“在制造中，生产现场时一切工作的基点，而现场管理人员掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务的关键。”而且，希望对他们进行包含技术培训、通常基础培训、领

3、导及组织能力的基本训练等综合能力的培养。工会有关培训需求的呼吁，摒弃了以往的封建思想方法，创立现代劳务管理体制的基础，培训现场管理人员，而成为引进TW1的先声。不时有人说，引进了TWI,只是三分钟热乎劲儿，没有坚持下去。但我公司并不是由教育者一方发起引进的，而是由于劳资双方关于培训的需求不断高涨，因而势在必行。正因如此，TWI培训活动引进实施后得以顺利开展并得到巩固。对制造部门的管理人员纪念性系统的科学的教育方面，如何编制适合我公司的培训计划？如何搞好企业内部的培训？针对上述问题我们进行了讨论。结果，决定引进针对管理人员的TWI培训I。引进TW1培训的根据如下：1：TW1的内容在当时是最成熟的

4、，且受到劳动省的支持而风行全国。2：从国内培训情况看，率先实施TWI培训的公司已取得相当的实效与成功。表1引进3J与讲师培训实况引进年份项目培训人数备注1951年12月工作的指导方法290丰田版J11952年6月改善的方法366丰田版JM1953年3月用人的方法265丰田版JR合计921注：目前我公司所用教材为公司内部用3J修订本3：TW1最注重实际，能够迅速收到实效，效果显著，无失败之虞。关于管理人员的培训来说，假如初期效果不明显，就会对后来的实施产生负面影响，因而需量化分析其效果。当然，即使在我公司，为提高现场管理人员本身的认识，消除封建意识，创立科学的劳动管理体制，毫无疑问也务必不急不躁

5、脚踏实地地去做工作。TWI宗旨的活用自1951年我公司引进TW140年间，他作为现场管理人员培训的基础，一直被一丝不苟地灵活认真地实施着，受到管理人员的认可。这是非常值得骄傲的情况，这是由于TW1精神作为我公司的现场管理人员培训得到深刻懂得。下面具体说明TWI精神在我公司的培训与现场活动中的运用。1:现场Jt一切工作的立足点20世纪40年代后半期，日本的汽车制造业与欧美相比，存在着相当大的差距，如同成人与儿童。为缩小一点差距，都要付出艰辛，而假如不想出日本自己的制造方法，就永远也赶不上。我公司的前辈看到这一点，同时开始思考计策。当时的生产方式与现在比起来显得相当幼稚。将福特方式引进组装厂，原封

6、不动地照搬流水线。但是在机械厂，每台机器由不一致的操作者专门负责，其他操作者无从下手。恰在这时，TW1杯引进，一些有识之士开始有关转变操作者专门负责制的研究。TWI“工作指导方法”中有关作业分解的办法与为此应达到的作业标准化、制定训练计划表等等，在现场操作人员中引起极大共鸣。因此，经常在现场进行有关实验，逐步树立起密切联系实际的思想，发生问题立即改变思路，另辟蹊径，就地尝试用其他方法解决。众所周知，丰田生产方式的基本思路是从生产实际出发。不可忽视，它是与TWI工作指导方法”的基本精神一边干边学一重理论更重实践相结合的。在后来丰田生产方式的研究开发的历史中，经常能够看到TW1精神的影响。其中值得

7、一提的是，现在仍在作为传统沿袭一如遇到特殊与不明了的情况，这一做法备受重视，这正是基于现场时一切工作的出发点的思想。换句话说，现场的实际情况比空谈理论更重要。2:现场的格训依加WT*TW1的出发点在于防患未然。作为恪守“顾客至上”原则的我公司，在处理有关质量、安全、成本与操作者等问题的时候，也要将现场放在第一位。既然TW1培训是针对把握现场生杀大权的现场管理人员才能胜任，因而应选拔生产第一线的工长担负教育培训工作。（参见表2“TWI培训体系图解）。而且关于教练员的培训也应有给予实际经验的前辈、与该项工作有关的专家担任讲师。发生在生产现场的诸多问题究其根源大多与人有关，因此，脱离制造现场的培训偏

8、离了TWI培训的目的。以现场为出发点考虑问题，查明原因，防止问题的发生，这种态度与前面讲述思想完全一致。表2TWI培训体系图解3:芥JC习惯、:机训练后为31行的反复训练西方有谚语说“习惯是第二天性。TWI培训也强调把凝缩到纸上的规定变为自觉的行动，把技能变成习惯。在我公司推行标准化生产制作过程时，一面考虑质量、成本、安全、操作等，一面努力在尊重人的同时积极利用流水作业的特点逐步将培训变为一种习惯。重知识更重技能、重理论更重实践。在TWI培训中，我们一方面致力于继承它的精神，另一方面也鼓励独立思考。特别需要强调的是，应设法将J1的内容技能化、习惯化，并在实际中灵活运用。为指导操作而进行的操作分

9、解，作为标准化作业或者操作标准的基础一直在实行，在推行标准化过程中它已成为管理人员的常规工作。另外，再讲一讲训练预定表。它在以生产部门为中心，制定培养多种技能工人的训练计划方面也被制造性地灵活运用。关于管理人员来说，培养部下想方设法训练新职工、发掘人的潜能、有效运用能力，想方设法推行标准作业，丰田的生产方式的基本活动、日常改善活动、制造舒畅的工作环境等，即使在完成这些工作时没有刻意去想着推行TWI-3,也会自然而然地把它运用到实际中。在TWI中，字里行间渗透着对理想管理人员形象的描述。4:知识、技施与上升到意织的OJT不仅是TW1培训，在熟悉事物同意教育等方面，为达到目标也要分阶段逐步进行。I

10、明白仅仅熟悉事物的衣面知识2懂得真正懂得事物的内容、功能3能做将懂得的事物1技能作为实际行动去实行4去做格已技能化的事物作为实际业务对待w意识5做下去在自己的工作优位上维埃灵活运用TW1培训的优越性之一就是一贯重视实际行动、不断实践的精神。TW1教程还涉及到基础训练后的跟踪指导，强调在实际工作中的继续训练，旨在达到能将TW1的技能作为工具使用的目的，这正是必需掌握的要点，也就是说要真正做到“边干边学”。关于知识、技能，一定的规模的集体的范围内都能够进行指导与训练。而要形成真正意义上的意识以集体为单位绝对办不到。假如不是个人与个人一对一的进行就难以达到目的。通过OJT培养个人意识就能够容易地提高

11、人的意识。我公司的工作方针属于理想化追求型的，而不是规定上下限范围的管理型。因此，要不断追求真理，需保持继续努力不断进取的态度。也就是说，要争取促使从知识到技能的转换，要达到习惯成自然的水平。因而要真正使技能训练在实际工作中起作用，达到向意识的升华，不依靠OJT就不可能到。5：Mt人为基地岭训练教育训练真正的目的不是传达内容，而是要造就人性。关于管理人员来说，现场是自己的一面镜子“。假如TW1只是在传达3J的内容，那么我公司不可能40年如一日将它继续到今天。为什么这样说呢？把原理原则作为知识懂得并不困难。只要管理人员有强烈的愿望就不难达到TW1初期指导技能的水平。然而我公司得以始终遵循原理原则

12、将培训进行下去的真正原因是，如“要生产物品，先造就人”所说的以重视人性为基础，用TW1的基本思想去习惯合理的追求，迎接达到理想化的生产目的的挑战。在TW1教程的条文口号及细目中能够看出，为决定运营是否顺畅的现场管理人员所设定的目标。在战后的混乱时期，我公司面临经营危机，从劳资争端的不幸经验中总结出将“制造舒畅环境与谋求生产进展”相结合的与TWI精神一致的思路。TW1在海外的话司我公司有关对海外机构从业人员进行支援的考虑，在第19次产业训练中部大会商业已公布（刊载于产业训练Vo1.36No4151990号），在此仅稍稍触及。支援海外机构从业人员的办法要紧是：1：向当地机构引进并探讨丰田的思想方法

13、2：丰田作为当地机构职员教育强有力的后盾3：培养当地机构从事培训工作的讲师基于上述办法，TWI培训为此付出了相当的努力并有所提高。从TW1的训练这一点来说，是围绕下述几个问题展开的：1：原原本本按照原理原则与TWI的基础进行指导2：教材根据当地情况改编3：当地的OFF-JT训练由当地讲师与现场管理人员主持4：跟踪培训在当地实施1：J1UiI本本按UMUmWtTWI的巷砒Mt行指导不管哪里的企业，不管进行什么活动，假如没有基本原理就难以改善现状。当地的生产部门实施了丰田生产方式。为使生产组织更有效地发挥技能，由必要让制作现场与生产有关的人正确懂得与执行它的基本内容。要将我公司的先技术转移到历史较

14、短的单位，一些有用的东西固然需要，但如不坚持基本原则，将不可避免地引起混乱。生产物品就是造就人，因此要在训练上下功夫。为此，重要的是要使标准化易于执行，以便能够达到标准化，这与保证优良的质量、安全意识、保持并降低成本等密切有关。因此，在初期需对当地管理人员实施“工作指导方法二2:依材机络立观情况改1984年以来，每年有很多来自海外机构的研修生到我公司进行以制造现场为中心的研修。正是由于关于同意训练一方的现场管理人员来说语言是个大问题，因此在研修时如不能正确懂得TW1的基本原理，就根本不可能收到预期的效果，因此，针对他们的情况，以工作指导方法为中心，围绕工作现场进行各类实际训练。关于教材，作业标

15、准、标准作业十分完备，以此为基础，用英语实施TW1“一时一事”的实际训练与指导练习。关于教材的编写，邀请当地有经验的指导者参加，并听取一些美国讲师的意见，力求通俗易懂。3:立地的OFF-JT训练由立观讲师与现场看人员主茹在培训中，假如不熟悉受训者的背景，即使完成训练也不可能取得大的成果，有的时候甚至适得其反。根据海外机构TW1培训的经验，与日本人不一致的是当地的受训者不可能轻易改变办法，他们往往在没有弄明白之前迟迟不肯付诸行动。在此不去讨论谁是谁非。日本人大多带着自己的解释去行动，而在海外却存在与日本人思想方法不一致的情况。然而人毕竟是人。不管作为个人还是整体相处，并不是那么困难。对当地讲师进行系统的训练，让他们懂得TW1的本质，在由他们直接进行指导与训练，这样做既无语言障碍且能收到预期以上的效果。有相同的背景，培训也较容易进行。4:取竦培训在野地实施1985年以来，对美国、加拿大、澳大利亚的有关机构进行了TWI培训的支援，不管在何处，对原因，其中之一就是技能训练突出重点、全体参加讨论、在演习中自己成为主角。以知识为中心的培训居多，而TW1的特色是以受训者为主，能够照顾到他们的感受。通过反复修订的优秀的教育培训哪个国家都能同意。我公司在支援海外机构的过程中，经常考虑当地的情况，请当地人参加，改编成有所在国