某沙锅餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案.docx

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1、某沙锅餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案第一章总则1第二章 考核组织管理2第三章考核方法4第四章月度、季度考核8第五章个人年度考核10第一节 个人年度综合考核11第二节个人年度能力评价13第六章部门考核14第七章项目考核办法15第八章申诉及其处理17第九章附则19附录一管理绩效指标定义表20附录二周边绩效指标定义表21附录三态度指标定义表22附录四能力评价指标定义表23附录五 能力评价评分表设计及填表说明27附录六员工满意度调查表31附录七协作满意度调查表32附录八 个人考核表格示例33附录九 部门年度考核表格示例36附录十 项目考核表格示例37附录十一

2、：绩效考核指标示例38第一部分高管人员关键业绩考核指标38第二部分各部门任务绩效考核指标41第一章总则适用范围本方案适用于X沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（下列简称“公司”）所有正式员工，其 中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理 办法执行。考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通与各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩 效。考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。考核用途考核结果的用

3、途要紧表达在下列几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训第二章考核组织管理公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：负责制订高管人员与各部门负责人的考核细则；审核公司通常员工的年度考核结果；最终处理员工考核申诉。公司综合办职责公司综合办作为公整核工作具体组织执行机构，要紧负责：制订员工考核管理制度的实施细则；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供有关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结

4、果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的根据。经营办职责公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，要紧负责：负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包含各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办；通报公司部门、项目考核工作情况；负责部门、项目考核最终结果的公布。各部门、项目负责人的职责负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理；负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；负责制定本部门、项目员工的考核指标；负责本

5、部门、项目员工的考核评分及统计汇总；负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作 情况进行通报。为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励 惩戒等的根据。第三章考核方法考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核与年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度 结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不一致的考核对象考核周期不一致，详见下表：表31考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工， 与房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项

6、目 的职能人员季度考核、年度考核采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项 目的业务技术人员、证照管理员项目考核、年度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不一致考核对象在不一致的 考核中对应不一致的考核关系，所有可能的考核关系见表32。表3-2考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级通常员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不一致角度、不一致方面。个人考核的考核维度要紧包含绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键 业绩指标（KP

7、l）构成，对不一致的考核对象、不一致考核期间应使用不一致的考核维度与不一致 的关键业绩指标（KPI）。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从下列三个方面考核：（I）任务绩效：表达本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见绩效考核指标示例。（2）管理绩效：表达管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。（3）周边绩效：表达有关部门（或者有关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律 性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的素养

8、能力。指 标定义详见附录五、六。关键业绩指标（KPl）设立的原则可控性：指标能够测量或者具有明确的评价标准，务必为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，通常为36个;一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来进展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不 宜过高或者过低，应使被考核人通过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方 无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核

9、期初，被考核人的直接上级根据公司与本部门的计划要求、被考核人岗位职责规 定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划与目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划与目标转化为考核指标，其中绩效指标可 参照绩效考核指标示例中的定义或者根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导 审批后实施；工作计划与考核指标的更换需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准 后方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，与该指标由不一致的考核人评价时的相 对重要程度。指标的权重通常不低于5%,过低则难以在全部指标中表达其作用；指标之间的权重差 异最好不低于5%,

10、以表达不一致指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标， 即假如某项关键指标未按标准完成，不管其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为O分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标与权重，由双方讨论认可。同时，各考 核主体对被考核人的考核维度与指标充分熟悉，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考 核打分的根据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果=E （各项考核指标分值X相应权重）定

11、性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来 进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0120分，评分时以5分为一个 单位进行打分，考核结果的具体定义与对应关系见表33。表33定性指标评分等级定义表考核得分120-105100-9085-7065-0标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标实际表现显著超出实际表现达到预实际表现基本实际表现未达预期计划/目标或者期计划/目标或达到预期计划到预期计划/目定岗位职责/分工要求，者岗位职责/分/目标或者岗标或者岗位职义取得特别出色的成工要求，取得比位职责/分工责/

12、分工要求，有绩较出色的成绩要求，有明显重大失误不足或者失误考核结果的分布通常员工个人绩效考核结果按部门或者项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分 为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表34所列的 比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1）,以拉开考核 结果，真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本 合格、不合格等5个等级，按薪酬管理体系设计方案中规定的考核系数计算绩效工资。各部门考核结果不进行强制排序，按照表3-5根据实际得分评定等级。图1考核结果参考分布图表3-4考核结果强制分布参

13、照表（参考）综合评定等级优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%表3-5考核结果与评定等级参照表（参考）考核得分110-120105-11095-10585-95W85综合评定等级优良中基本合格不合格第四章月度、季度考核月度、季度考核维度各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包含任务绩效与管理绩效，其权重见下 表：表4-1各级部门负责人（包含副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级月度、季度工作计划（重要任务）管理绩效工作任务管理30%人员管理其他员工其他员工的月度、季度考核从任务

14、绩效与态度两个纬度进行考核，其权重见下表: 表4一2其他员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直接上级月度、季度工作计划（重要任务）态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程包含下列几个步骤:启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定与下期工作计划确定一 起启动。确定任务绩效目标（4）在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划与 实际工作要求，就当期要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人 面谈，共同讨论填写绩效考核表（参见附录八）。关于易量化的考核内容使 用35个关键绩效指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例），关于不易 量化考核的内容使用对月度、季度工作计划（重要任务）进行考核评价的方式, 然后确定要求达到的目标值与各个计划或者任务的权重。确定后双方各持一 份，作为本月度、季度的工作指导与考核根据。（5）计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重 新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。收集资料，确定考核结果考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的全面数据资料。直接上级根 据资料明确被考