管理中的情感感化.docx

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1、管理中的情感感化管理要注重以真情感人，情感感化，主要要做到三点：理解、尊重、 爱护。理解：就是要倾听他们受教育者的想法，了解他们的需要、愿望和要 求，为他们着想。作为管理者，需要理解别人，任何时候、任何情况下都不能只站 在个人的立场上，凭主观臆断去看人看事，而要从客观地了解对方和 真诚地尊重对方的基本观点出发来考虑和处理问题。思想政治工作者 要在工作中做好“将心比心”、换位思维，设身处地地多为别人着想， 以实事求是的态度去寻找问题的症结，有针对性地解决人们的思想问 题和实际问题。事实充分表明，往往是一句温暖贴心的话语，一个尊 重和信任的表情，就可以变成团结友爱的巨大推动力。尊重：就是尊重受教育

2、者他们的人格，尊重他们的意见和自尊心。相互尊重、相互信任的良好人际关系，对调动人的各方面积极性起 着决定性作用。尊重人，就是要尊重人的价值和尊严，就是要尊重人 所有应有的各种权利。要在尊重人的基础上进行耐心细致的工作。对 他们的缺点，能够与人为善地批评指正；对他们的优点和进步，能够 满腔热情地给予肯定和鼓励；对他们的反复，能够不厌其烦地启发诱 导。只有尊重受教育者的人格和尊严，做到思想上不歧视他们，工作 上信任和支持他们，生活上关心帮助他们，使双方的情感产生共鸣， 政策和道理才能入耳入心，才能达到“春风化雨、润物无声”的境界。 爱护：就是要关心他们受教育者的学习、生活，要关心他们的前途和 维护

3、他们的正当权益。由于人们的职业、年龄、文化、经历以及兴趣、 爱好的不同，彼此的观点、看法、主张、要求也不尽一致。这就需要 我们去关心他们，了解他们的个性和特殊性。情系群众，心想群众， 诚心诚意地给别人以温暖和关爱，把组织党的关怀送到群众的心坎上, 把解决思想认识问题同解决工作和生活中的实际问题结合起来，立足 于现有条件，发挥组织优势，依据政策制度，千方百计地为群众排忧 解难。对一时解决不了的问题，只要我们竭尽全力，坚持不懈，并实 事求是地向群众加以解释，群众也是会理解的。（完）“榨取”你的供应链90年代中期以来，国内企业规模不断扩大，企业的发展也开始由 销售的竞争转向品牌的竞争，许多大型企业将

4、自己的重心由扩大市场 占有率转向维持市场占有率，但也由此形成了企业进一步扩张的瓶颈。 目前，我国许多企业仍处于这样一个发展阶段，其突出表现就是价格 竞争压力凸显。针对这样的状况，如何通过降低企业内部管理成本， 获得新的竞争优势，就变得更加重要。很多企业最初都试图通过价格联盟来保持价格的稳定，但后来却 发现这是不可能的。西方发达国家的成熟经验都证明价格联盟最终只 会导致企业失去竞争优势。那么，还存在成本降低的可能吗？我认为 在中国目前的状况下，还有很大的空间和余地来改善。因为，中国大 多数的企业为了扩张企业的市场销量，将企业的销售战线铺得很长， 但并没有对这一过程进行很好地控制，其结果就是在整个

5、供应链过程 中造成了销售成本提高，库存增加，运营费用增加，资金周转不灵等 现象。因此，中国的企业如果要应对外国企业进入中国市场的挑战， 对于成本的管理已经成为一个迫在眉睫的主 要任务。以中国家电行业 的销售利润率不断下降为例（图1）。这类企业要想在未来的竞争中获 取成功，整个供应链的掌控就成为非常关键的成功要素。因此，我认 为中国企业在解决了产权制度改革之后，重要的战略举措就是关注企 业的整个供应链管理（SCM）,通过对整个供应链各个环节的成本节 约来提升企业的竞争力。事实上，世界各国公司的成长历程也说明了这一点。研究机构的 近期研究发现，即使在西方发达的国家中，通过对供应链的管理也可 以使整

6、个供应链各个环节的成本下降。比如在原材料、辅料和服务的 采购方面，通过管理提升和战略采购可以使采购成本降低6%12%,运 输成本下降5%-10%;整个供应链各个环节（包括生产、运输和销售等 环节）上的库存累计降低1O%-3O%;而整个供应链的运作费用也可实 现5%-15%的大幅下降。可想而知，要在中国企业实现这些目标是非常 容易达到的，尤其在采购成本和库存改善等方面所存在的空间比西方 国家更大。因此，在中国企业解决了产权改革的问题之后，应该将企业的战 略目光放在未来的竞争方面，即如何通过对企业供应链的整合来提高 自身的竞争优势，这对于成为世界制造中心的中国企业来说尤为重要。 而这主要包含以下几

7、个方面：关注企业的战略采购提起成本的降低，大多数人首先想到的是降低企业的经营成本、 间接人工成本和直接人工成本。但是在中国目前的环境下，后两个方 面的降低会对社会产生不良的影响。事实上，这些方面在企业中的成 本仅为20%-40%;而大部分的成本则是在企业采购的原材料、服务和 供应方面，约为60%-80%但是由于目前多数企业的管理没有到位， 使这一方面成为尚未发掘的机会。不同的行业中采购的比重是很不一 样的，最高的几个行业是:零售行业外购部分占总销售额的75%-85%; 汽车制造行业占到60%-70%;消费品和家电行业占到55%-65%;石油 和天然气行业占到50%-60%;银行业也高达35%-

8、45%如果这些行业 能够在采购成本上进行管理，那么完全可以在短时间内就达到成本降 低的效果。如果我们假设一个汽车制造企业的销售额为150亿人民币， 即采购的成本占到60%,即为90亿人民币。如果我们通过对供应商的 管理使采购成本降低10%的话，就可以为企业每年节约9亿人民币。 可是要提高9亿人民币的销售所要花费的时间和精力远远大于采购成 本的降低。当然这过程中会遇到来自企业内部的管理难度。因此，如 何提高管理者的“道德”水平是很重要的方面；当然，适当地对那些 节约成本的有功人员给予物质激励，也是必不可少的。关注物流物流环节是另一个重要的方法。所谓物流的整个环节是指产品的 原材料在生产过程和流通

9、环节所占空间和价值。这是目前中国企业存 在问题最多的环节。其主要原因是1）观念上不重视，过去我们比较重 视销售，为了扩大销售量，在各个环节上都存放大量的产品，结果造 成大量的产品积压。季节一过，这些商品就只能变成了过季产品，再 削价销售；而且，我们许多公司都采用前店后库的做法，不利于产品 的调剂，造成资源浪费。以中国某电子企业为例，其库存的周转天数 为130天，而国际平均的水平为60天，可以提升54%；最好的企业可 以达到20天。以某汽车企业为例，其库存的周转天数为75天，而世 界平均为25天，最好达到15天，可以提升幅度67%；以某制衣企业 为例，其库存的周转天数为280天，而亚洲地区的平均

10、天数为150天， 可以提升幅度为46%o由此看来，企业改革的空间是非常大的。除了 降低成本之外，改善供应链的管理还将提供增加收入的机会，根据可 口可乐公司的调查发现，缺乏8.2% SKU可能会造成5%的销售损失和 1.5%的替代性损失。关注供应链的计划性目前在中国企业存在的供应链的问题，诸如采购成本高和库存水 平高等现象，主要是由于缺少整个供应链的计划造成的。过去我们企 业的管理多数都是采用职能部门的管理，而忽视了部门与部门之间的 横向协调，更谈不上按照整个供应链进行管理。企业销售部门的预测仅限于在本部门内部进行，很少提供给生产、 采购部门作为决策依据。生产计划、采购计划和物流计划都各自为阵，

11、 因此很难使企业做到“零”仓库管理。要改变这种传统现象，惟一的 办法就是按照供应链管理的要求来管理企业的需求预测、采购活动、 生产制造和物流活动等不同环节。如果我们把质量管理作为企业腾飞的基础，那么以市场为导向的 营销活动就是扩大企业规模的有力武器，而对整个供应链管理就是企 业保持市场占有率和实现长远发展的必经之路。总之，企业在完成了对产权制度的改革之后，练好“内功”已成 为众多改制后企业的战略思考，而对供应链的管理和整合可以在很大 程度上降低企业内部的管理成本，从而提高其竞争优势。节约60%成本的方法：战略采购目前在企业的采购管理中最常见问题主要有以下几种：* 没有明确的采购策略，例如缺乏对

12、采购需求分析，对供应商的培养 等；* 没有注重长期供应商关系管理，例如从关注谈判向建立战略伙伴关 系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变；* 没有把采购管理上升到战略性高度考虑，例如采购策略和合作伙伴 的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改 善应与战略供应商保持自始至终的合作；* 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，例如货源的整体布 局与配送、生产和销售网络的最优化配置；* 缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决 策什么是战略采购？战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低 采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企

13、业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程, 从原料描述直至付款的全程管理。包括以下几个重要原则：L总体拥有成本考虑战略采购的基本出发点成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的 决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更 新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所 设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由 于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、 运作和清理成本等。在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个 简化的方法考虑：总体拥有成本=价格+使用成本+管理成本。2 .建立坚实谈判

14、基础一一事实和数据信息谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预 期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有 力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个 谈判的进程和主动权。3 .战略合作关系一一互赢互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进的国际企 业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系， 确立互赢的合作基准。例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购 量和价格保护等。4 .权力制衡企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应 商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企 业发现机会改善其目

15、前的权力制衡地位。越来越多的企业在关注自己 所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑 如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。战略采购的主要方式1 .集中采购通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一 种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源 事业部，对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管 理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化， 减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门 之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。对于地区采购物 品差异性较大的企业来说适用性较小。2 .扩大供应

16、商基础通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。跨 国企业纷纷涉足中国，将中国作为原料采购中心和制造中心，就是一 个例证。但对于某些核心生产和服务机构的原料/产品企业来说，往往 会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护核心技术的专有性的同 时，也便于共同进行新产品/服务的开发和改良。3 .优化采购流程和方式在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因 素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。例如：通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之 间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商; 通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合 理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储直接和间接成本；以及对 供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式 包含在价格中，所以企